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导语：绩效指标的设计在绩效管理中是一个难点，也是实施绩效管理的关键点。在绩效管理中，我们需要设定的不仅仅是PI，还有KPI，即关键绩效指标。但是，在实际的操作过程中，我们会发现很多公司设立了五花八门的绩效考核指标，这些指标看起来非常全面详细，但是没有抓住关键的、对实现企业战略目标起决定作用的那部分指标，在考核过程中分散了关键指标的权重，使得绩效考核沦为表格的轰炸。员工虽然为了这些指标忙得筋疲力尽，但对企业目标的实现没有一点儿帮助。 其实，绩效指标贵精不贵多。一般来说，员工的绩效指标不超过10个最合适。在设计员工绩效指标时，管理者首先应该考虑两点：企业的战略目标和员工工作岗位的具体职责。例如，某食品公司今年的战略目标是提高市场占有率，那么以此为基点，研发部门的重点工作在于提升产品的质量，使产品在同类产品中更有竞争力；销售部门的重点工作是制订销售计划，提高产品的销量；售后部门的重点工作是处理好顾客的投诉与反馈，提高顾客的满意度。这些部门具体岗位的考核指标就应分别侧重研发能力、销售能力和服务能力，这既与企业的战略目标相一致，又贴合具体岗位的工作内容。当然，这并不是说只局限于这些指标，而是与其他指标相比，这些指标的权重应该更大一些。具体来说，绩效考核指标的设定应遵循以下原则。设计的绩效指标必须与企业的战略规划有紧密联系，围绕企业的战略重点，反映出影响竞争优势的关键因素，适合企业所处的竞争环境。具体来说，首先，绩效考核指标体系应该产生于战略，并随着战略的变化而变化；其次，绩效考核指标应该能够对战略和目标的影响因素进行计量和评价，保证绩效考核与战略的相关性。无论是顾客、内部业务流程，还是学习与成长方面的绩效衡量指标，其最终目的都是与财务目标产生因果关系，为财务目标的实现服务。企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。如果管理者不能够很好地掌控这些要素，就会使企业的战略实施发生偏差。因此，管理者必须对企业战略、流程和价值链进行深入分析，最终确定关键性的绩效指标。任何单一的指标都不可能全面反映企业各方面的绩效情况，也无法反映企业战略分析和战略实施的全部要求，因此必须综合多种指标，来全面衡量企业的绩效情况，应该做到财务指标与非财务指标相结合、内部指标与外部指标相结合。前面说过，SMART原则是制定目标与指标的黄金原则，具体包括以下五个方面的内容。①具体、明确（Specific）。绩效指标要切中具体的工作目标，适当细化，不能太笼统，让员工抓不住重点。②可测量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化的，它的数据和信息是可以获得的。③可达到的（Attainable）。绩效指标不宜过高，它必须是在被考核者付出努力的情况下可以完成的；同时也不能过低，被考核者随随便便就可以达到，这样也就失去了考核的意义。④现实的（Realistic）。绩效指标必须是实实在在的，可以被观察和证明的。⑤有时限的（Time-bound）。绩效指标要附加一定的时间期限，即设定完成绩效的截止日期。时限要适中，时间过长或过短，都可能使绩效考核失去效力。除此之外，在众多的考核指标中，选择合理的绩效指标，还应该与被考核者充分沟通，考核双方必须对考核指标达成一致的认同。而且绩效考核的目的不是处罚，是让员工通过努力实现自己的绩效目标，因此，应该坚持激励导向，但是也不应过度激励，避免使员工产生涸泽而渔的想法。同时，从管理成本上来说，考核指标应该能以较低成本获得，不应为企业增加过多的管理成本。
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