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案例：在一个农庄里有一只勤劳的猪，这只猪拥有多项技能，它会在早晨学着公鸡叫主人起床，它会学着猫去抓捕老鼠，它也会像牧羊犬一样去管理羊群。农庄里的其他动物对猪的行为非常不解，认为它是吃饱了撑的，全能的猪振振有词地说道：“你们这些笨蛋！在现在这个社会，没有多项技能怎么可以生存！况且我这些技能还有认证哦！”可是年底的时候，农庄的主人还是捆起了全能的猪，准备把它宰了，做一顿丰盛的猪排大餐。猪眼泪汪汪地问道：“我这么全才全能，而且还帮你做了那么多事，为什么你还是要杀了我？”上面的案例故事说明了：绩效在于老板让你做什么，而不是你认为自己应该做什么。有的员工在日常工作中常会认为，自己完成的工作越多，便越应该受到上级的重视，越应该收获较高的薪水。然而，做得多并不意味着就做得好，如果所谓“多劳”偏离了上级对你的期待，或者你的“多劳”并没有对组织产生什么实际的价值，你仍然无法从“多劳”中获得任何益处，不过是提供了一些没有什么价值的无用功罢了。绩效考核便可以规避“吃力不讨好”的问题，企业通过实施绩效考核，员工便可以清晰地意识到组织对自己的要求和期待，以及自己的实际表现与组织要求的差距，从而采取一些改进措施，成为组织所需要的合格人选。什么是绩效知名企业摩托罗拉有一个观点，就是：企业＝产品＋服务，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理。从一定意义上来看，绩效管理在企业管理中有着举足轻重的地位，而绩效管理的关键便是绩效考核，因为绩效考核属于关键的执行层次，它与薪酬管理、调配晋升、开发培训、招聘录用、职业生涯规划等人力资源管理职能均有着非常密切的联系。如果绩效管理体系脱离了绩效考核，所谓的绩效管理不过是纸上谈兵。在探究绩效考核之前，先让我们认识一下绩效。绩效指的是员工的行为，并不包括员工的行为所产生的结果。也就是说，绩效是关于行为或者员工做了些什么的概念，而不是关于员工生产了什么或他们的工作取得了怎样的结果的概念。既然要实施绩效考核，那么，企业所界定的绩效必须具备两个特征：其一，绩效所指向的行为是可评估的，即可以通过评估行为对个人或组织的有效性所产生的作用是消极的、中性的还是积极的来论断行为的价值；其二，绩效应该是多维度的，不单单指向单纯的一个行为，因为员工的很多行为都会影响组织目标的实现。在现实的企业管理中，员工的很多行为是无法直接观察到的，因此，在进行绩效考核时便需要把行为的结果或后果视为衡量指标，从一定意义上来看，结果和后果正是员工的行为所产生的直接结果。以销售人员为例，为了实现交易，他们常需要外出拜访客户，向客户推荐企业所提供的产品和服务，销售人员在拜访客户时候的表现到底如何，在通常情况下，企业的人力资源管理部门的职员和员工的上级是无法观察到的，在这种情况下，销售额就成为近似的行为衡量指标——员工如果销售额较高的话，便可以说明他们的工作态度非常积极，工作行为非常值得被肯定。影响绩效的因素职位相同的两名员工，他们每天工作的时间相等，为什么他们的绩效却相差悬殊？对于这种常见的职场现象，便涉及了绩效的影响因素有哪些的问题。资深人力资源研究专家认为，影响绩效的因素有如下三个方面：陈述性知识、程序性知识和工作动机。即关于事实和事情的信息，它包括关于某一既定任务的要求、说明、原则及目标等方面的信息。所谓程序性知识，就是关于应该做什么以及如何去完成工作的知识，它包括认知、身体、知觉、动力以及人际关系方面的技能。即是否对某一项付出努力、将会付出多少努力、付出某种水平的努力的时间将会坚持多久。如果希望绩效达到较高的水平，如上三个绩效决定因素都应该同时具备，绩效与其影响因素的关系可用如下等式表示：在上述三个因素中，只要有一个处于较低的水平，便会导致绩效处于较低的水平。这便启示管理者在致力于提高员工绩效时，应该首先必须意识到，到底是陈述性知识、程序性知识以及工作动机中的哪一个因素影响了绩效产出，还是因为员工的这三个因素都处于较低的水平；否则，便会导致管理者在改善员工绩效方面做的是无用功。比如，某员工因为工作动机不足而表现欠佳，但是管理者却为这位员工提供了关于陈述性知识的培训。其实，员工自身并不欠缺陈述性知识，这便导致虽然管理者在培训员工方面花费了很大的力气，也依然难以改善员工的绩效。
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