货值管理在我看来是一个很广的概念和具有极其精细化逻辑的管理，紧靠简单的一段段文字无法阐述的足够清晰，今天仅挑选一些常见的问题和常见的管理方法来和大家做一个碰撞。
最近有一些伙伴有这样的疑问，为什么货值管理不是营销来管理？货值管理是一个全过程的管理，早先有一些房企的货值管理是由营销负责，这样的分工出现一个问题就是，营销只有在取得预售证之后才会对货值情况进行精细化统计，并且通常用于销售铺排，此时已处于存建供销回价值链中的末端。而房地产的货值在设计规划图阶段就已经基本确定了。因此，货值管理的价值链应该往前延伸至设计环节（包括拿地前的强排）。
这样就延伸出来一个条线，需要对设计、进度、供货、销售等环节进行一个统筹的货值管理，这个部门就是运营线。因此，需要通过运营统筹，保障货值管理价值链各环节可控、可量化，实现产供销平衡，最终减少库存，提高转化。提到货值管理，哪位朋友会说不懂呢，每个人的简历里也是必备词汇，一开口都是我做过货值管理。如何建立一套合理的货值管理体系，并可以很好落地或者匹配企业的发展，是我们每个运营人一直思考的问题。那么货值管理到底怎么理解，我没有权利定义，但是我是这样理解的：货值管理是为了实现年度（战略）目标，通过对各个阶段的数据监控，对拿地、融资、去化、回款等一些列动作进行辅助决策、监控督办、参与执行的管理过程。 这里提到这些最基本概念，因为如果在做一项统计工作之前，没有想清楚所有数据的口径，那么随着数据的增多，突然想起来要更改，那将是灾难性的。1、货值结构：未建货值，在建货值，待取证货值，已取证未售货值（库存口径），已售货值。3、业态：基础数据表尽可能的做细分，这样以后采集数据方便，这样也会减少创造更多的表格，高层，多层，洋房明确掉都是什么概念，别墅也明确分类，车位，储藏间，底商和独立商业，公寓等等。4、版本：通常有投前版，投后版，启动会版，开盘版，动态版。
5、目标分解：预计（实际）每月去化，预计（实际）每月回款。6、在确定指标的过程中，还会进一步反推基础数据的完整性，可以采用访谈的方式，看看管理层以及一些关联部门的需求，确定指标，避免反复。第一类应用是年度（或者阶段性）的货值盘点和推导 如何推导每个季度拿多少地（每个月）才可以完成年度目标。根据城市设定条件： 1、所在城市的货地比，例如2:1 2、所在城市，我们的平均开发速度，例如6个月开盘 3、公司在该城市的推盘要求，例如，10万方以下首开要求不低于30%，最多4开完成，每一次推盘间隔不得大于2个月 4、去化要求，比如每次开盘当月去化70%，5个月去化100% 确定了上述的指标和要求，就可以来设计推导的逻辑 
一个城市的年度目标推导完成，就可以进一步的进行区域，集团等等，逻辑大体相同，这就是货值管理的年度目标推导过程和模型建立的指引。1）动态货值对标的版本，通常以启动会版的总货值作为基础目标版2）阶段更新，随着施工图完成，开盘等开发阶段的不同会有很多更新，此时统一统计口径、明确各项数据的主导、维护主体及岗位非常重要。这个环节主要是研究在途货值向可售货值的快速转化。
首先如果要达成一定的弹性，两个关键因素是速度和开工面积。 大于3，后续适当缓建，不要催促，考核同步放松，和项目总释放信息梳理去化最快的业态，开会讨论后续优先供应，永远先卖最好卖的，卖的不好的，供货节奏要控制。即将卖断货的时候（假如后续没有供货），一个城市断货，需要拿地提醒，短期不拿地，人员调动提醒，与相近城市联动。全面预算说的直白一点，就是基于年初的实际，把未来的支出和流入做一个叠加，然后在过程中（每月）进行更新和修正，来确保年度预算的控制达标，既不要超出很多，也不要节约很多。而货值管理这块的未来回款是流入的绝对主力，他的快慢决定了过程一些支出的合理性。说了这么多绕圈的话，主要是想提醒大家注意一点，在铺排销售计划时运营在货值管理的过程中能有自己的一种预判，如有必要，需要组织营销和财务交圈是根据首开蓄客，去化，区域内市场容量，隐性库存，来判断预期的断货时间。然后辅助决定什么时间拿地，通常看开盘时间了，距离断货的时点3-6个吧，具体需要根据实际来判断。
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