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福无双至祸不单行，国内疫情打乱了很多企业的经营计划，国外疫情的持续让很多欧美市场的行业与公司雪上加霜，甚至置于生死攸关的境地。 企业能不能活下来，很多程度上，内部取决于自己的“粮食”有多少？储备有多“厚”，外部取决于海外国家，尤其是美国市场多长时间恢复正常？但关键还要取决于内因，企业要有求生求存的能力与意志。 作为企业家来讲，在危机来临之前，信心比黄金更重要，而信心来源于行动，这是企业练内功，夯实管理基础的好时机，更是组织变革的好时机，蛰伏潜行，等待阴霾散去，春暖花开。 来自T&D 变革咨询团队的几点建议与解决方案供客户们与更多的企业家参考。 撰 文 | 白华永 T&D 首席大质量变革顾问 文 审 | T&D 变革咨询业务合伙人 01 重新检视你的业务模式： 是否进可攻，退可守？ 01 在产业链的位置如何？ 是处于产业链的价值丰厚区还是价值贫瘠区？不同的行业，不同的利润区对于企业的组织能力要素是完全一样的序列。 是追求创新引领？还是效率为主？还是最求极致性价比？是行业带头大哥(industry leader），还是跟进者(follower)? 这是制订企业战略的前提，要有深刻的行业洞察力与战略思维。 02 在供应链中的地位如何? 每个细分行业都存在一个金字塔结构，你在供应链的地位，很大程度上取决与你的价值客户与核心供应链，这里面尤其关注：
很多过ISO体系的企业在做客户满意度调查，往往流于形式，一是调查往往找不到真正决策的人，二是客户把你作为边缘供应商，客户本身对你期望不高，就照顾一下各方面的面子与情绪；三是你压根就不想听到真实的声音，很多客户之前认真反馈的问题依旧，导致费时耗力的做法却得不到有价值的决策信息，甚至会误导企业高层决策，keh客户很满意! 做正确的事远比正确的做事更重要，关键决策是高效执行的前提。 03 我的业务结构能抗脆弱吗？ 业务结构至少包含市场结构，客户结构与产品结构，市场单一，大客户占比过高，产品没有组合，靠吃老本，在风平浪静的海面下，企业之舟日子可以过的不错；但市场是大海，岂能没有狂风暴雨与海啸地震？ 这次国内疫情，与欧美疫情的持续，让很多外贸型企业的日子很难过，甚至是生死关头。现在的果，是过去的因。 要在阳光灿烂的日子修整房子，这是常识；但常识，往往被忽视，丢掉了底线思维。 02 重新审视你的组织能力： 是否有持续的进步？是否有足够的活力？ 01 这么多年来，我的管理有进步吗？ 有没有进步？不是自说自话，而是靠数据，事实讲话。客户档次是否越来越高？产品是否不断的在优化成本结构？订单是否做的越来越好？盈利能力是否有持续提升？人均效率与人均利润同比环比如何？产品一次良率如何？ 很多企业通过各种ISO证书以及通过客户的二方验厂，审核，这不足以说明是否真正在取得进步，这仅仅是及格。 企业管理进步，不仅仅在于你自己内部的良性PDCA, 更在于你与竞争对手，行业头部企业的对标 (benchmarking) 与差距. 从这个角度来看，80%以上的企业每年的经营目标计划，管理目标策划都是存在很多先天缺陷的。 不知彼，如何能“赢”？ 自己每年制订一定看起来进步的数字，还有不断的讨价还价的博弈，是很多企业管理的自嗨。要知道，低于行业普遍水平或缺乏竞争力的所谓进步，不叫进步。 02 扪心自问，我有真心在乎过客人的感受吗？ 不少老板的普遍感受是生意难做，的确过去供不应求的大机会时代已经过去，存量时代的时候比拼的是专业能力与贴心服务客户的能力。 但真实的场景往往是这样，自己的产品不断的给客户的生产制造环节带来麻烦，不断让下游客户给“擦屁股”，导致客户频发投诉，抱怨，但企业老板，是否亲自到产品的使用现场去调研过客户经理人，班组长与工人的感受？是否有真正的给客户发出过道歉信与承诺书？ 话糙理不糙，企业老板可能感觉委屈，我都身价百亿了，我有要求下属改进了，我有质量总监们帮我打理，我很忙，但结果呢？ 很多投诉老板往往“最后一分钟”才知道，很多投诉被所谓的“投诉升级制度” 屏蔽了，很多投诉，抱怨被所谓“能干'的SQE与业务搞定了，看起来应该沾沾自喜，其实丢掉的是巨大的改善机会，坦率来讲，这些人不是企业的功臣，而是罪人。 要知道，客户不投诉，不等于客户满意，更不等于客户体验好，更不要潜意识里面想，客户给的快餐的价钱，要的是大餐的品味的所谓认知来换取自己做不好的心安理得。 要知道，难缠的客户，对自己要求高的客户往往是好客户。 03 我的下属有得到足够的成长与体面的生活吗？ 企业到了一定规模，不在是私产，更是公器；企业所有者要逐步从“老板的企业”转化为“企业的老板”，是股东，还是董事长，还是CEO, 要按章程，角色扮演，而非想当然。 而下属能不能得到足够的成长，大多数企业取决与个人；但做的好的企业，比如：华为的精英辈出，阿里的良将如云，美的的职业经理人团队，背后是靠一套绩效赛马机制与“能者上，平者下，差者汰”的用人机制在主导，而非靠老板的亲疏远近来决定。 ”没有功劳，还有苦劳”的认知，误导了很多老板与经理人，混淆了企业与个人情感的边界。“没有功劳，便是过失”，错过的是公司的成长机会，丢掉的是公司的未来；就如华为任董的讲的，不需要员工感恩，只需要对等履约，如果让员工感恩，企业一定是做错了什么。 现状是，很多企业的绩效，看起来有，用起来无，有形无神，没有强有力的差异化对待，要知道“一刀切”的薪酬福利制度，让人缺乏“心动与心痛”绩效考评制度，赛不出如狼似虎的团队，留不住攻城拔寨的将军。而没有以奋斗为本的核心团队，注定带来的是平庸的业绩。而平庸的业绩，注定要被市场无情的淘汰。 关键岗位用人不当，是企业最大的风险；干部团队没有成长，是企业最大的浪费。所谓“一将无能，累死千军”。 企业老板要从“能者”朝着“智者”进行快速角色转变，要退居幕后，变成组织体制与机制的总设计师，要看着当下的业绩，盯着核心干部的成长，望着业界的精英人才。角色转变的过程很纠结，但这是对企业老板的角色修炼，必须迈过去，企业才能有更好的突破与未来。 03 抓住变革的好时机： 既然躲不掉，就不要错过 01 如何确保活下来？ 在危机没有到来之前，要传递“危机感”；在危机来临之时，要传递“足够的信心”，而非一味的裁员，降薪，避免无谓的恐慌导致的银行，供应商等相关利益方的挤兑是紧急而重要的事，做好有效透明的沟通，做好必要的场景计划与预备方案是关键动作。 如何节流方面下足功夫？
多维度分析，把家底搞清楚了，把方方面面的想透彻了，基于形势演变的三级预案也就容易出来了。兵来将挡水来土掩的底气有了，就容易保持战略的定力与内心的安定, 剩者为王。
说明：上图为底线思维架构，提供的措施仅作为案例说明，非咨询指导建议选项 在底线思维的基础上，要与客户 主要供应商 关键人员与全员分层次分职责做好坦率沟通，该披露的信息一定沟通到位，避免误解，误会以及恐慌，特别要关注不实谣言的传播。 02 如何活得好一点？持续变革三步走 及时变革，明确变革的原则与决心 横向部门压缩合并，部门内部岗位精简；纵向层级削减，变“金字塔结构”逐步“流程化组织”的转变，关键节点确保高配，“多快好省”是对岗位能力的评价维度，提高人效，人均效率，人均产值，人均利润是关键运营指标。这是变革第一步。 接下来，如何削减流程节点，如何授权，如何风控，让信息流（决策流，订单流），物流（外部物流路径与内部路线优化），释放现金流的积压与加快现金流的周转效率。 在产品源头研发端的机制创新与产品成本优化，在订单流过的现场（不仅仅是制造现场）的改善机会巨大，甚至超出了很多企业的利润。 03 如何活得好？持续精进三部曲 核心管理，管理团队的能力建设，集体学习与业绩反思，岗位的应知应会考核与技能练兵，管理体系的顶层设计与梳理，流程优化与机制的创新可以做起来，不放弃危机带来的修整与调整，积累能力与能量，等待冰层解冻的时候。 有效的解决“人” “事”的问题，围绕着“三张表”，确保组织的活力与战斗力，才能更好的抓住新机会。 找到外部专业靠谱的咨询顾问团队以及邀请客户供应商专业经理人都是值得投资的方式。 结语：打破资源边界 要善于借力借智，见识决定选择 01 企业老板，要有自己独立的管理智囊？ 及时变革，明确变革的原则与决心 商场如战场，企业老板内部没有自己得力的左膀右臂不行，否则变为但光有内部自己的经理人团队还远远不够，因为敢于在老板面前讲真话，逆龙鳞的经理人少之又少，这是人性的东西。 企业家要构建自己的“诤友”，一是懂法的大律师，让你远离牢狱之灾与法律风险；二是独立专业靠谱可信赖的管理咨询顾问团队，敢于对你讲真话，善于帮你找到真正的问题，能为你提供行之有效的解决方案，让你企业盈利能力更好，走的更稳，行稳才能致远。 人才不为你“所有”，但为你“所用”，这是企业新的用人观。 T&D 咨询变革团队推出的“第四方深度诊断”是企业家的“第三只眼睛”，根据企业不同行业，不同发展阶段，不同规模配置的行业 专业团队让企业家能更好的得到助力与加油。 02 如何让客户投诉进行全过程的独立透明监管? T&D 第四方诊断团队推出的投诉监管制度是有效的外包管理创新，它有效解决了：
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