段永平论机会和竞争

网上对段的思想整理基本都是投资的为主，段的经营管理理念才是大宝藏，看看oppo\vivio\一加\小天才\拼多多。

01.问：如何把握市场的进入机会？

我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的，电话机有点特殊，是在产品的成熟期进入的，那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。我们不会在一个产品成长期的初期进入一个市场，因为我们看不清楚它是否真的有市场， 所有的产品在成长初期都具有相同的趋势。在这种情况下，我们没有能力去判断他是否真正有市场，我们等到产品已有良好的上升态势时才介入进去。

我们会分析市场与产品的几个方面：一个是市场的潜力有多大，其中包括对该产品的获利能力的分析。二是要考虑市场现存的竞争者和潜在竞争者都会是谁，做一个详细的实力比较，如果认为在这个市场依然能够站得住，那就可以进去了。这里面最重要的是比较分析， 而不是简单地说对手强还是弱，一定要结合企业自身情况进行比较。我们在进入 VCD 行业时已有很多国际大品牌，如索尼、乐声、三星，而且还有很多国内家电的大品牌包括海尔、长虹、联想、TCL、康佳等。它们都很强大，但我们在比较分析后找到了自己的优势，就象毛主席讲的“集中优势兵力打歼灭战”。

“虽然其他企业看起来牌子很大，但是他们在这一方面投入的兵力其实是没有我们强， 因为他们不可能把原来的市场扔掉，不可能把所有的资源扔进来。所以我们就有机会。'

但是对于移动电话，我们做了细致分析后决定不进去。其实这个市场更大，现在每年国内的销售量就有 3 千多万台了，然而我们企业的现有实力还不够。这个产品的核心技术基本上掌握在世界上 5、6 家大企业中，自己要具备这样的开发技术是不太现实的。竞争对手又特别强大，前 3 名企业占领了百分之七十几的市场份额，国内品牌只能苦苦挣扎在生存线上。从经济学的角度来看，我认为它的机会成本太高了。我们宁愿把同样的人力物力投入到我们更擅长的地方。

此外，是否要进入一个市场与你所拥有的资源也有很大关系，能进入市场的前提是你有足够的可用资源，要有这种精力和资源进入新市场，上述的分析才有意义。如果你已经吃饱了，就算有再好的东西搁在那，你也吃不动。（2001年 世界经理人文摘）

02.问：“ 后来人 ” 如何才能居上? ?

你想一夜之间就跑到前面去是不可能的。这一过程中最关键的是产品质量和消费者是否购买。首先你要做出好的产品，消费者才可能买；其次还要消费者知道你的产品好，并且要产生信赖。我看到过这样的资料，因为广告而决定他们购买行为的消费者只占百分之二十几， 百分之七十的人是根据已购买者的使用结果和推荐。所以我们需要很有耐心，也就是我经常说的“平常心”。

我们后启动，却能领先市场，原因是我们在该行业中某些方面比竞争对手强大，我们在品质管理体系、内部管理体系、员工机制、营销能力，都找到长处的时候才会进去。例如， 我们非常重视品质质量管理。现在步步高的品质管理顾问是一家台湾公司。我们用 ISO 体系做最基本的质量保证，推行全面品质控制体系。我们 AV（视听）厂每年投入的培训是很多的，仅仅顾问费就达数百万，归根结底，要成为成功的“ 后来人”， 企业要具备的是综合素质。麦肯锡公司(Mckinsey&Company,Inc.)提出的“7S”理论（strategy、system、staff、structure、skills、style、superordinate goals）中，就没有说哪一个是最重要的，我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有 7 块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。

有人说，步步高在广告上很舍得花钱，广告上的成功是我们最强有力的武器。广告的确是很重要，我们也在这方面下了功夫（先后竞投了中央电视台的标王广告时段，也邀请了李连杰、施瓦辛格等巨星做广告）。但是广告只是整个营销中的一个环节而已，如果说步步高做得好，是因为广告这块板特别长，这在逻辑上是不通的。我觉得我们的广告是适中的而不是特别“长”。

03.问：“ 敢为人后 ” 是否不利于创新？

创新不是盲目的，不是为新而新，其实很多人都没有真正地理解创新的意思。只要是别人没有的东西我有了，这叫创新？我认为不是。别人好的东西你应该去学，你学会了就是不容易。其实我们在产品创新上花的力气是很大的，我们通过不断创新来保证产品的领先。但是我认为成功的企业都是相似的。国外的企业已经有了上百年的经营经验，其实基本上在企业经营管理的各个方面，我们都能够找到很好的借鉴地方。其实应该把创新分成几个方面去看，比如在企业的理念上，我认为其实很难存在创新机会；在管理制度上，也很难的有创新机会。别人上百年的经营历史和所经历的风风雨雨，其实你能够花很大的精力去学， 能够学明白就是一项财富。西方国家众多的企业经营经验都不一样，你找到一个合适自己的这其实本身就是一个创新。

创新的精神是应该永远存在的，但是作为一个企业，你并没有太多的机会去尝试，我觉得我们在相当长的时间里都会采用借鉴的办法，到你的企业规模足够大，你的实力足够强， 有很强的抗风险能力的时候，你是可以做一些改变，但是你必须要有这个能力承受这种风险， 任何一种改变的风险都是巨大的。我们并没有说是赞成或反对创新那么简单，我们讲的是平常心。

04.问：“ 敢为人后 ” 是否会影响企业的发展速度？

“敢为人后”并不是放之四海而皆准，我们也有失败的时候。但是每当我们进入一个市场，我们是有“平常心”的，所谓平常心就是要看到机会，但同时也一定要看到风险，要清楚企业是否能够承受其中的风险。所以，对于我们来说，失败了也就是一个产品、计划的失败而已，对我们并没有产生根本的影响。我们并没有象赌博一样，全部一下子投进去，一旦失败，整个企业就陷入困境了。

05.他举了一个例子是关于步步高是否上手机业务的争论。“我当初是反对的，因为我认为手机是家电产品，差异化会越来越小，而我们的竞争对手又太强大。”然而，兄弟们说服了他，“他们认为手机属于电子消费类产品，差异化很大，而且这个市场很大，哪怕是 1%， 已经是个很大的数量了。我想想也很有道理。”

06.网友：企业里的问题，有时从外部很难看出来，或者说不能完全确定，因为经常会“心太软”地认为——“这是在中国，国情就是如此，可以理解”，那么就更没有准绳来判定企业的管理与文化了....明显时可以看出来，有时不那么明显，又该怎么办呢？段总。 （2011-03-31）

段：企业经营好坏很多时候是相对的概念，也就是说只要在你的“圈子里”比竞争对手好就行。“国情”有时候会帮助国内很多企业在相当长的时间里避开来自更强竞争对手的压力。百度其实就是个很好的例子，我们这类企业能很好地生存到今天也和这个有关系。不过“国情就是如此”不能作为长期不能改善的借口，因为竞争对手有可能会改善。（博文：《巴菲特名言集锦》2011-03-29）

07.网友：想问问大道，在一个有积累的行业，后发先至应该怎么寻找破局点？什么时候就应该判断窗口已经关闭了？

段：我没有具体量化的概念，毛估估觉得大概有点像“集中优势兵力打歼灭战”的意思，就是在某个时段某个局部市场你的整体力量能比对手强大三倍以上，从而最后使自己占到一席之地。这需要强大的实力，同时也需要时间，需要对的战略也需要对的战术……。话虽这么说，我们自己好像从来没真的这么算过，搞得像打仗一样。

只有当你觉得一个行业或产品可以有很长久的发展时，这个做法才有意义。

手机是个很好的例子，苹果也是如此，但微软就是个失败的例子。

“敢为天下后”里能够“后中争先”大概是个前提，就像下围棋一样，一直落后手是会输棋的。所以，“敢为天下后”里还有一个隐含的意思，就是：没有金刚钻不揽瓷器活。08.网友 X：学长您好，有几位博友想通过我向您请教，您是怎么看行业竞争那个问题的（第75 条）？您在一线做企业的时候，涉足的行业都是竞争很激烈的。我想您可能比芒格更有资格解释这个问题。（2012-07-11）

段：我认为和产品的差异化程度有关。产品差异化程度越低，行业内的企业越难赚到钱。航空公司是极致，就是因为产品差异化小。还有一个极致的例子就是现在很多做太阳能硅片的，下场会比航空公司还惨。

09.网友 D：段总，你好！请教一个问题，高科技企业的核心竞争力在于其持续的创新，而创新本身却具有不确定性，我们投资者如何在这个“不确定性”中收获“确定”的收益？谢谢！（2012-02-18）

段：“高科技企业的核心竞争力在于其持续的创新”这句话就是错的，因为你很容易找出一家持续有新产品却完全没有竞争力的企业。（2012-02-19）

10.段：老子曰：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”例如：微软从 windows到 word，它没有哪个产品是敢为天下先的，但是一旦它发现哪个产品有市场就调以重兵进去，然后把它做成行业第一。松下它的老对手 SONY 都几乎破产两次了，但它还是前年才出现过一次 50 年内的头一次季度性亏损，这个企业一直都比较健康。按照我们目前的实力和能力，这个原则可能我们还要用很多年。好多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋不好做。一方面自己开发全新的产品不容易，培育市场、教育消费者的过程是极其缓慢的，代价十分昂贵，以我们现有实力，很难担负起这个使命。我们做的是看看这个产品，这个市场，再看看竞争对手，觉得我们有实力、有能力进去，可以打败竞争对手，那么我们进去了，要做就做最好，树立起我们品牌的知名度和美誉度，打败竞争对手，争取到我们的市场份额。

11.段：鸡肋原则：即毛泽东讲的“集中优势兵力，歼灭敌人”的原则，也就是焦点法则。我们做的产品都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的鸡肋。用拳头打跳蚤，它犯不着。但我们在这方面却有优势，能够做得比他们强。比如：我们做的好多产品绝大多数都是鸡肋产品：游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品，抢这些大佬的饭碗，那么人家一定会跟你拼命，决一死战。这个时候我们往往就容易被人打倒。这就是说我们尽可能不要跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手。鸡肋也是相对的，并不是我们看见敌人就要逃跑，只要有竞争对手我们就不做，而是我们要评估我们是否可能有我们的优势，哪怕是在某个局部有优势。比如，DVD 产品SONY 也做了，但是在中国这个局部，我们集中了优势兵力，我们各方面的投入比 SONY 大，比 SONY 更了解这个市场，那么在国内市场，我们的 DVD 就可以做，而且可以做得很好。

12.网友：我个人认为步步高公司的“护城河”是渠道掌控，另一个优势就是对中国消费者的深刻洞见。请平哥指点。（2012-03-30）

段：传统渠道的重要性会随着 internet 的发展而变得越来越小，但负担会越来越大。如果我们“渠道”上不能变革成功的话，我们就会有大麻烦。（博文：《ipad 与小天才》2012-03-01）

13.网友：老段，BYD 的成本优势应属于护城河，而且是比较重要的护城河，你认为呢？（2010-05-24）

段：呵呵，还没见过成本优势可以成“护城河”的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的，至少我没见过。这是我的观点，和 BYD 无关。（博文：《阿里巴巴》2010-05-18）

14.网友：和大名鼎鼎的营销高手、营销前辈沟通我很惶恐！我是一家 40 亿规模的小家电企业前营销总监，现在是格力、格兰仕小家电的浙江经销商，从去年开始我就发现步的生活电器在行业内的动作了，也衷心的希望步生活电器能够快速发展！我对步生活电器想快速发展有如下建议：1、要有差异化的产品领先优势，并把它转化成独特的定位优势（传播才会有品牌联想度优势）！使消费者在购买步生活电器的时候脑海里有第一或唯一的概念！比如我们许多人买水会买农夫山泉，而现在步生活电器在中央电视台的广告没有定位概念，只是品牌传播（2010-03-23）

段：呵呵，我又被营销高手了一次，也很惶恐。你说的很有道理，我们会慢慢来的。（博文：《财经会客厅视频》2010-03-22）

15.网友：代老石问段总一个问题：＂地区唯一代理商制度是不是阿段的发明、创造？我因“犯规”（二十四小时之内两次发言）失去了阿段的好友资格，也不想这么个小问题打国际长途，你如果不能确定，能不能问问阿段再转告我？这很重要！如果是，他是怎样想到的；如果不是，他是从哪儿学来的？反正，在阿段以前，我没有发现别人用，基本上是走商场渠道，没见什么唯一总代理。还有，在建立唯一总代理制度的同时，阿段也尝试过建立直销部，未久，取消。＂（2012-03-23）

段：我不知道是谁发明的，我们只是为了解决自己当时的问题。这套办法在很多年里都是我们的优势，但在internet 年代，我们这个办法会遇到巨大的挑战和威胁。也许在不久的将来，我们会为了继续生存慢慢或快快地进行或大或小的变革。我们不应该让重要的事有一天变成紧急的事。（博文：《2012 年 3 月 19 日》）

16.记者：小霸王是你的一个杰作，你是怎样运作成功的呢？

段：刚接手日华电子厂时，这个厂已经亏损200多万元。我们首先着手的是生产家用电视游戏机，那几年，中国内陆市场卖出了300万台游戏机，而它的饱和容量是4000万台，就像VCD大战一样，顷刻之间，中国冒出了数百家电视游戏机生产厂，都发现这是个有潜力的产品。但他们都没有品牌意识，我给这个产品取名“小霸王”，并以“全国一盘棋”的营销理念，在各大城市推行总代理制，大力扶持各级经销商，建立了遍布全国的营销网络，并且全国统一售价，成立了30多个售后服务中心。我们提出：只要产品有问题，不问原因，包修包换。为了使产品有冲击力，首先我们推出的是拍手歌广告片，没想到效果很好。拍手歌也成了少年儿童喜欢的新儿歌，随后我们邀请了成龙作为我们产品的形象大使。望子成龙是每一个父母的共同心愿，因此，我们找到了产品的诉求对象，随着“同是天下父母心，望子成龙小霸王”这句广告语，使公司形象和产品形象都得到了有效的提升。因此小霸王的市场份额一路飙升，横扫各路杂牌军，市场份额接近80%。

17.段：所谓“ 敢为天下后” , 也说明你一定要有真实的实力。它不是靠运气，不是靠天上掉下来的一个机会。真正的企业，它的发展是很缓慢的，就是你必须循序渐进，你必须要按规矩来， 如果你不遵照经济规律，那你这个企业即使是眼前你抓到一些机会，你迟早也是得垮台的。

18.主持人：现在做企业都有争老大的心态，就是说想做到前几位，在前几年别人都说“敢为天下先”，当我们的段总当时就来了一句“敢为天下后”，您提出这个观点是出于什么样的考虑， 是不是想迷惑一下各个竞争对手，然后规避一下风险呢？

段永平：呃，迷惑完全谈不上。“敢为天下后”它是一种战略，就是说，对一个全新的产品， 我们一般不会贸然地进入，其实作为中国的企业绝大部分采用的都是这个战略。其实我觉得我们进入任何一个行业，进入任何一个市场的时候，我们的前提是一定要能够做到前两名。我看过一本书，我记得是《双品牌原则》，就是说在一个成熟的产品市场，经过足够长的时间竞争后，一般能够存活下来的品牌就只有两个。那么一般的规律是：第一名是第二名的三倍，第二名是第三名的三倍，第三名是第四名的三倍。那么你想想看，到了第四名基本上就不存在了，到了第三名的就已经是活得非常难受了，那么第二名呢是可以勉强盈利的。这种产品有一个很典型的案例就是可乐，在全球范围内就是两乐的天下。一般来讲，我做产品很讲究定位。在小霸王年代做的学习机，那一定是市场上占到老大的位置的。我现在的步步高， 企业在 AV 行业以 DVD、VCD 来算的话，我们一定是老大，在电话行业我想在无绳电话加普通电话的总量来讲我相信我们在国内也是老大，复读机我相信我们所占的市场份额，第二名恐怕还达不到我们的三分之一。所以这就是我们做企业的一个基本战术，这对于企业的健康发展还是很有意义的。你一定要去找到自己的定位，我们完全可以明天就去做汽车，后天去做牛奶，但是我们不去，因为我们找不到自己的优势。

19.段：我们一些竞争对手，在讨论战略的时候，都会提到一些问题，竞争对手的策略会不会过于激烈？过于激烈你会把他们在很短时间内就打死，打死了，可就是坏事了，因为你就成了真正的老大啦，独步天下，没有人和你竞争，你就高枕无忧，很容易就变成温水里的青蛙，慢慢就被煮死了。所以我们在这个竞争策略上头一定要给竞争对手留有余地，如果你不留有一定的余地啊，你很快就把他打死了，那个未来死的人可能就是你自己了，所以这个完全是一种战略上的思考了。这个我还想申明一下就是大家不要误解我们是一个好好先生，我觉得关键是我们任何一个行业，当你占到领先地位的时候，你是要起到一定维护作用的，就是包括有时候需要让，有时候需要反击。但有时候市场竞争很残酷啊，如果说你是一味的让步，那么对方就会得寸进尺。所以你在适当的时候一定要给他一个很强烈的信号，像我们在行业竞争的时候，有些竞争对手，降价降到一定程度的时候，我们必须要跟进，而且我们的反击措施一般都会非常的强，所以这个是维护市场地位和维护企业健康经营的一个很基本的防范措施。

20.段：段永平：我天生就是做 VCD 的吗？不是，我以前是卖学习机的啊，对吧！然后是卖电话， 卖复读机，后来又有了 DVD 啊，这怎么能说我固守了？我们做国内市场总共才五年啊，我们已经有了三个产品系列做到了市场第一，所以我们首先不是一个固守的概念。那么最重要的是你需要做什么，你想清楚，就是说你会不会开车，这是第一；水平怎么样，这是第二， 那得说我这个不会开车我非要开车还要开一辆好车，开得很快，撞墙翻掉了，那是另外一回事。我相信我们在企业经营过程中，我们自己会考虑这些事情。所以，我不会说我们将来不会有新的产品出来，但不意味着我们明天拎着两台空调回去就做了，后天又拿大哥大也开始卖了，再后天发现这个净水器也卖得好，我们就改搞步步高净水器了，最后你要说非常可乐也不错，咱们就搞个步步高可乐啊，那就真的很可乐。所以我觉得你自己要有自己的战略战术，你要知道你自己在干什么，而不是为了追求盲目做大。你刚刚说，为什么不做大家电， 因为它营业额很大，如果因为营业额大，你就做，你就死定了，对不对？如果这个行业它是一个夕阳行业，如果这个行业它已经形成了很大的巨头，你花的代价会非常的高，经济学里头叫“边际成本”或者叫“机会成本”，就是说你机会成本会非常的高，或者说你边际效应非常低，你就不应该去做。

21.主持人：作为企业来讲，那么管理水平也要和国际企业来进行接轨了？从步步高的管理上来看，段总，您觉得有没有差距？如果有差距的话，您有什么对策？

段永平：如果从整体的实力上来讲，我相信我们是肯定有差距的，但是从各个产品的表现来看，我们确实很多地方做得跟这些大品牌很接近了。举个很简单的例子，比方说像 VCD、DVD，大家可以先看市场的价格，我们的产品的销量、价格在各个方面和国际大品牌的差异其实是非常小，而且我们在数量上是比他们要多的。我可以跟大家讲，我们境外的两个市场打得非常成功的一个是香港，一个是泰国。在跟先锋的竞争，跟索尼的竞争，更西门子的竞争当中，我们一点也不输。所以对我们来讲，也是一个比较大的信心。我们以前也是在想， 因为有人说走出国门啊，走向世界，说得很虚，那我就想我们先做做我们眼前的这几个市场， 如果我们香港都站不住，去那呆个一两年，三拳两脚就被打回来了，我哪儿都去不了了。我们这个“经营天下”这个天，就是咱们中国的天，其实就很小。那么我们从目前的角度来看呢， 我觉得还是有机会的，就是我们的产品在市场目前短期的表现来看，这一年多，还是很不错的。但这个不意味着我们将来就一定会很好，但是至少给我们一个很强大的信心，就是产品的表现上面，我们就有机会做到跟所谓的国际大品牌差不多的这种水平呀，所以我想在未来的话，我们应该还是有很多机会的吧。

22.观众：请问段总，商业战争当中的价格战是不可避免的，您是怎么对待这个问题的？

段永平：没有竞争的地方，就没有价格竞争。凡是竞争越激烈的地方，就说明市场越好，所以我们不惧怕。至于怎么去应对它，每时每刻每个产品，每一个对手可能都不一样。我不会说我碰到价格战，我们立马就要怎么做，我其实是不知道的，因为这么多年大小价格战次数我已经数都数不清楚了。企业一定要知道自己的卖点是什么，你吸引消费者的东西一定不单纯是价格，但是别忘了价格永远是一个很重要的因素。说我这个东西好，所以我就卖高价是吧，你说一瓶水，好东西啊，名牌，10000 块一瓶，你永远都卖不出去啊。你说这个娃哈哈的水，我跟宗庆后很熟，怎么看也得给他面子，没人买，一年我买他一瓶吧，但是宗庆后他不会这么傻，他知道这个水该卖多少钱，他不因为名牌，他就无缘无故地卖高价。但是你去注意他的水，比一般的杂牌水一定会贵，贵多少钱呢，很少，一毛到两毛钱，很正常啊，无所谓。这个就是价格战对他的影响，他天天都碰到各种价格战，跟我一样。所以我觉得价格战对好企业没有太大的影响。但是你说他会不会应战，我跟你说，他一定会，但是他用不同的形式，不一定要用价格，但也不排除用价格。所以我觉得只能很简单地来回答你这个问题。

23.段：市场竞争的目的是使自己做得更大更好，而不是为了打垮别人。我也可以和别人使力斗气，甚至也可以攻击别人，问题是这样做对我有什么意义？ 所以西方提出“双赢“的竞争理念。我们总讲“商场如战场”，实际上是有很大不同的，比如战场上杀敌的结果可以使自己的兵力相对强大，或是地盘扩大，但在商场上，大多数情况下都不是只有你死才能我活。靠攻击对手去获利，眼前的利益是有的，但你只有用某些手段攻击别人的能力，却没有提升自己的能力，怎么可能长久呢？

24.记：在目前表现活跃的国内电子企业中，步步高应该还算得上后起之秀。有些和步步高先后起步，而且一度在产品结构、市场表现等方面都比较靠近的企业，现在已经被市场蒸发了。这不能仅仅归于你更幸运。那么，在你看来，若从管理的角度讲，你们的不同主要在哪里？

段：别人是怎么回事我谈不来。我自己的感觉，生意大小不同，做法绝对是不同的。有些办法生意小时很有效，但要做大了，企业就成了很系统的东西。小办法在大生意里没用处。我以前和人谈起过高速公路的理论，在高速公路上行车，首先要讲求安全，有安全保证的最快速度才是我们所追求的。这就要对路况、车况、自己的驾驶技术有很清醒的认识，别人能跑多快我不知道，但我知道我自己。我一直在用一种比较安全的正常速度向自己的目标前进。当然同在一条路上走，对别人不可能毫不关心，毕竟路上的拥挤情况，别人怎么个开法也都是我的路况的内容。

25.问：但我认为你现在是有钱，但你现在目前很多的钱，你目前就在核心原创性技术方面的投入不够。

段：我们开发的能力是非常强的，那么强到什么程度呢？ 但凡是我们在国内进去的产品，到最后都是我们会占到很领先。手机我们刚进去，那么我们手机面临的对手会非常的强大。我不敢说能够比方说跟这个诺基亚或者摩托罗拉在 3、5年决胜负在这个市场上，但是我相信你给我们五年的时间，如果这个市场还在，我们肯定能做得比较好。人家确实很强大，但我们能够做的事情就是我们在集中在某个局部，我发挥我的优势，这就是主席当年教的我们的叫什么叫集中优势兵力，那我们的能力就这一点。我就是说呃你比方说刚从农村出来没受过什么教育，你跑到公司里头看见人家那些工程师，对吧？ 多当高阶白领你就不服了，你说这个生产线我也不干了，我也要当白领，你当不了你就是一个加工者的水平，啊你要面对现实，但面对现实这个东西是非常需要有勇气的。做企业我觉得如果说让我大家跟大家讲，我觉得最重要，你要想很远，那你如何能够生存下来，生存下来比任何东西都重要。你说我今天我要想搞一点激动人心的事情很容易，你比方我看到我们公司有些合并案子对不对？亏很多钱，这个东西有些东西先找到我们对不对？而且我很多人都骂我说你小子乌鸦嘴， 你说人死人家都死了对吧？我说我怎么看反正事实，所以我看不懂，包括这个…就是我不想举具体的案子。（2007年波士堂）

26.问：步步高现在的核心能力是什么？

段：对我们来讲，我们企业的核心能力是我们的团队，是这些多年合作，共同成长的人。他衍生的包括研发的能力、市场的能力以及各个方面能在市场取胜的能力。这些都是围绕着人而产生的。

27.段：我在企业中一直不强调什么东西是最重要的。大家有兴趣可以看看麦肯锡分析企业，他觉得每个东西都很重要，但有哪个先，哪个后的问题，比如战略首先应在前面，战略变对了，协调就变得很重要了；协调一致的企业他的能力就会变得很强大。所以从这个角度来说，每一点都重要。对于刚才这个问题来说，产品也重要，广告也重要。但是不管怎么讲，产品也好，广告也好，都是企业经营中的一个环节。任何一个好的产品没在广告就推不开，任何一个好的产品也不可能永久地卖下去。企业的产品要不断地适应市场，不断地推陈出新，不断找到适合消费者又适合你生产和销售的产品。

28.段：我刚开始经营小霸王的时候，是比较困难的，从几千块钱起家。但说起来也很简单，就是你找到了一个适销对路的产品，然后你发现这个产品有市场，那么你就应去想这怎么去找到这个消费者，然后是怎样去维持这个消费者，所以你会想到去建立一个销售渠道， 要做好产品品质，然后去产品的推广。当规模达到一定的程度，人越来越多，我的人力资源必须要好，竞争又很激烈，你必须控制你的成本，找到更好的供应商。所有这些都是一环扣一环。做得好的企业创业的过程大致都是相当的。