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文/ 弗雷德·考夫曼 谷歌副总裁兼领导力发展顾问
我把领导力定义为一个过程。在这个过程中，一个人（领导者）能激发其他人全心投入，去完成一项与这个组织的价值观一致的任务。 领导力不是“强迫”他人服从，而需要他人“自愿”追随你。 追随者的全心投入不是靠奖励或者惩罚能实现的，只有通过让他们相信“全心全意为公司服务会改善他们的生活”才可以实现。 在一个组织机构内，你是团队的一分子，内部肯定存在矛盾。作为团队一员，如果整个团队赢不了，你也好不到哪儿去。你可能是一个会计、一个工程师、一个销售人员、一个经理或者一个高管，不管你的职业、作用和优势是什么，不管你的个人目标或者追求是什么，你都是团队一员，都要致力于整个组织机构的目标。你和同事要齐心协力以取得胜利。  催人上进的领导者伟大的领导者，无论他们在一个机构中处于哪个位置，都会这样问自己： 我怎么做才能激励我的团队、我的部门，让他们齐心协力工作？ 我怎么做才能鼓励每一个员工都能为自己的个人表现完全负责，同时又会为了公司的总体目标做出适当牺牲？ 我怎么做才能把竞争和协作融合？ 我怎么做才能激励我的团队和我的部门完成伟大、持久和惊人的工作？ 我怎么做才能超越操作层面，超越盈亏而达到一个更好更美的境地，让我们所有的利益相关者不仅全力支持，而且全心热爱呢？ 我怎么做才能让我自己的生活和我周围人的生活变得真正有意义呢？ 不幸的是，一般的管理技巧不能有效地解决这些问题，即使面对这些问题的是优秀的领导者。标准的管理工具不能帮助领导者防止组织出现独立机制，更不能防止出现内部矛盾，而这些问题都是致命的。事实上，这些工具阻碍了团队发展。 如果你期待成为一位催人上进的领导者，首先必须理解领导力和正式的权威没有任何关系，它完全和道德权威紧密相连。 考虑一下父母领导力（parental leadership）。作为一位父亲—管理者，我希望我的孩子在玩之前先把作业做完。我的办法是威胁他们，如果我看见他们在作业没做完之前玩手机，我就把他们的手机没收。我同时还恩威并施，答应他们如果做完了作业，就可以吃冰激凌。  下面咱们做个对比。作为一位父亲—领导者，我不仅仅想让我的孩子完成作业，更想让他们自己主动完成作业。我想让他们这么做是因为他们自己想这么做，而并不是因为我想让他们这么做而且把结果强加给他们。但是只有我知道还不够，我必须帮助他们也知道这一点，而且让他们深深地记住，以至以后从内心就愿意这样做，进而能通过自己的意志做出所需要的艰难决定。 我必须根据一个更高的原则——爱，来整合（请注意，我这里用的是“整合”，而不是“平衡”。）自控和他控。只有在让我的孩子建立对我的信任，完全认为我是站在他们一边的时候，他们才会听我的。只有当我的孩子把我当成标杆，经历了我所说教的内容时，他们才会相信我。 作为一位领导者，你肯定不愿意你的下属只会做你安排他们做的事，因为你也不知道他们应该做什么，才能最有效地帮助团队取得胜利。 而且，即使你确实想让他们服从你，你同时还是想让他们把富余的精力和努力用到取得胜利上。你希望他们在做事时有创意，有智慧，有热情。你想让他们真正地发掘周围可以看到的机会，并应对挑战。你想让他们和其他所有人一样把最好的一面交给组织，可是要让他们表现出这些可不能靠强制力，而必须用热情和爱去激励他们。 要激发出下属发自内心的投入，你需要跳出操作层面，跳出盈亏。你需要抓住更好更美的东西—一种所有相关人员不仅会支持，而且会全心热爱和拥抱的东西。你需要让你的生活和周围人的生活变得真正有意义。 要想成为一位伟大的领导者，你必须理解，成功就像幸福一样，不是直接追求来的。越直接地追求幸福，你越不可能得到它。直接追求幸福可能会导致短期享乐的愉悦，但是它不会产生真正让灵魂满足的幸福感。要想获得成功，你必须过有意义、有目标的生活。你必须追求意义、自我实现和自我超越。不仅仅为了你自己，还为了和你共事的每一个人。  一个伟大的领导者会给出如下建议：
着眼两个基本问题如果你想成为一家成功的、持久的组织机构的领导者，我把下面这条信息送给你：能被充分利用的鼓舞源于对人性本身深刻的理解和热爱。这种鼓舞不是吹口仙气让人们感觉很美好，而是解决当今企业和社会中最棘手的问题。 它回答了那些极其棘手的问题：“我怎么能把一些有着个人利益的个体联合起来去追求一个共同的目标？我怎么能让一群实际上只关心自己的事情的人（我的事情，我要做的事情，我的日常工作，我的KPI，我的报酬），为了追求一个共同的目标（我们的孩子，我们的客户，我们集体的未来）而相互合作？我怎么做才能让他们尽他们最大的努力去实现他们的个人目标，同时让他们把自己的目标放低，低于组织成功这个更大的目标，这样才会让整个团队取得胜利？我怎么做才能激励他们让他们更投入？我或者这个组织能给予他们什么才能满足他们内心深处的感情需要，才能让他们更有使命感和责任感？” 在《意义革命：成为卓有成效的领导者》这本书中，我会向大家展示如何解决个人利益和组织任务的冲突问题，让效果变得更丰富、更令人满意，也更持久。我还会向大家展示如何让一个组织机构变成世界上持久美德的源泉，如何让工作其中的人们找到强大的使命感，有服务意识，同时感到愉悦。 意义革命主要着眼两个基本问题：为什么有些组织机构会失败？它们怎么做才能赢？ 一些组织和组织内部的人是如何取得胜利的要想成为一名出类拔萃的领导者，在处理激励和信息这些基本问题方面，你应该比现在大部分领导者做得更好。 出类拔萃的领导者依赖的是非物质刺激的精神力量——员工的个人存在感、成就感和自尊感。当然还有共享的伦理价值观，以及对一个组织的归属感。出类拔萃的领导者会邀请他的员工一起参与一项工程，让他们的生活充满意义和价值。这项工程会承诺让你在这个世界上留下印记，这就足以超越那些匆匆而过，没有留下任何痕迹的人。 那些非物质的东西是杰出领导力的法宝。这些非物质的东西把两种特性少有地结合在一起，而这两种特性可以让领导者用比金钱和额外津贴更好的方法化解组织困境。  第一，用经济学家的话说，就是伦理道德的东西都是无排他性的。这就意味着如果我们在同一家机构上班，我所享有的我们的崇高的目标、伦理价值、亲密团体等都不会把任何你所享有的这些带走（甚至它们还有可能增加）。 第二，与公共产品相对，伦理道德的东西是“排他性的”。这就意味着如果你不是机构的一分子，既包括正式的一分子，也包括情感上的一分子，那么这些伦理道德的东西都是你难以获得的。 德行（moral good）可以帮助领导者区分员工是使命驱动的（就像传教一样热情高涨），还是金钱驱动的（唯利是图）。你可以给员工提供合理比例的物质激励和非物质激励，这样你就能吸引不同团队有潜力的员工。 报酬通常总是“一揽子买卖”。它就像冰山一样，工资和福利是可见的部分，但是它们占我们驱动力的比例不足 15%。人们从事工作的 85% 以上的原因在于冰山表面以下的部分，包括尊重、关爱、正直、归属感、成就感、崇高的目标和道德原则。 马斯洛把人类的需求划分为若干等级。他曾经说人们一旦满足了基本的生存和安全需求，比如食物和住所，就会有更高的需求。最高的需求是一种情感：想让生活有意义；想成为有影响力的人；为了我们周围的人和后人，努力让世界变得更好。 工作不只是工作。我们都想活着，都想去爱，都想给世界留下一些什么。 推荐阅读 《意义革命》 弗雷德·考夫曼 著 脸书谢丽尔·桑德伯格、领英里德·霍夫曼、微软萨提亚·纳德拉、前百度副总裁陆奇等世界知名企业高管联袂推荐的枕边书——《意义革命：成为卓有成效的领导者》 |
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