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1 价值网络：你所拥有的，往往会变成制约你的 价值网一方面给企业提供了生存所必需的资源，另一方面也将企业禁锢在价值网之中，难以自拔。熊彼特认为，在连续性增长时期，企业价值网最重要的影响力量来自需求侧的消费者和客户，也就是客户价值网。他们通过手中的资源（钞票）选择商品，推动产品或技术的走向。客户价值网是如何作用的？举例：硬盘行业的颠覆式创新。1975年，14英寸的硬盘是大型计算机的主要需求；1978-1980年8英寸硬盘成为微型计算机的主要需求；1980年以后5.25英寸硬盘成为台式机主要需求。数据控制公司专注为IBM公司供应14英寸硬盘，失去了开发8英寸硬盘的时机，在微型计算机时代惨败；昆腾公司专注供应8英寸硬盘，又败给了台式计算机时期生产5.25英寸硬盘的希捷公司。相似的错误，一次次历史重演，原因是彼时的行业领导者没能及时进入新的客户价值网中，错失机会。在位企业保持对旗舰产品的高度关注，坚持“优质客户至上”的理念，力图使这些客户完全满意，却忽略了新的客户。原有客户形成的价值网禁锢了在位企业。 上司公司从关注利润到关注资本的回报，企业的经营变成努力迎合资本市场超预期增长的游戏，也就是企业掉入资本价值网中。在被资本价值网挟持下，通用汽车CEO说出“财务分析告诉我，早点推出一款烂车胜过晚些推出一款好车”。受资本价值网影响，在位企业往往无法进入新兴的边缘市场，尽管这些市场存在颠覆性创新的机会。因为新兴市场体量小，在位企业进入后，短期内难以实现预期的增长，如果这样做也就失去了资本市场的青睐，这是在位企业不愿意看到的结果。如何摆脱价值网的挟持？书中给出的建议是重新定义企业的真北目标和战略支点。 2 组织心智：江山易改，本性难移 企业也知道要转型，但谈何容易。“75%的组织转型以失败告终，自我突破的少之又少”。书中认为，转型之难在于组织的心智模式难以改变。“组织更擅长沿着一成不变的方向变革，而非执行其他类型的变革”。“一成不变的方向”道出了组织心智的影响，这种影响潜在且自动化运转，难以改变。举例：IBM的转型之痛。1984年，主营大型机的IBM开始由盛转衰，因为个人电脑逐渐取代大型机成为主流。而时任CEO还坚持主打大型机，不打算做任何改变，后来的事实证明不改变的直接结果是亏损逐年扩大。直到1993年新的CEO上任，提出“为客户提供全面服务”的口号，IBM 的组织心智才由“以硬件为主”向“突出服务”转变。我们获得的认知，同时也是禁锢我们的最大力量。 固有的组织心智是非连续性创新的阻碍，那么如何进行组织创新？书中认为战略性新任务需要建立独立的机构去执行。面对老业务和新业务，成熟企业应该用2个彼此独立的机构，重组不同的价值网，吸引不同的目标客户。重要的一点是，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。 3 破界创新：奇点下移，边界外延 逻辑奇点是逻辑推导的起点，本身不能用逻辑推导出来，是不证自明的。第一性原理建立在若干逻辑奇点上，通过公理化方法最终成型。破界创新是要打破原系统边界，建立更大的系统，过程中需要用到第一性原理的思维方式。 逻辑奇点对于现有系统是隐含假设，对于新系统是基石假设。破界创新三部曲：打破隐含假设；重构基石假设；演绎第一性原理。举例：IBM破界创新。优尼瓦克公司设计并研发出第一台商用计算机，但它的隐含假设是计算机这一伟大产品专为科研工作而设计，当有企业表示有兴趣购买它的计算机时，它并不派销售员上门拜访顾客。当时，IBM公司推出的第一台计算机为天文计算而设计。IBM公司与优尼瓦克公司的隐含假设相同。但是IBM公司很快发现计算机在商业领域的商机，果断打破隐含假设，重构基石假设——企业市场是个潜力巨大的新兴市场，并很快推出商用科学计算机。在基石假设基础上进行重新架构，全力投入，将单一要素最大化，形成新的商用大型计算机市场。 总结一下，价值网理论告诉我们，我所拥有的，也是制约我的。在第一曲线连续性增长中，客户价值网和资本价值网帮助企业增长，也制约企业进行非连续性创新；组织心智理论告诉我们江山易改，本性难移，企业想要摆脱组织心智的影响，就要为新业务建立独立的新机构；破界创新三部曲：打破隐含假设；重构基石假设；演绎第一性原理。 |
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