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组稿编辑：HR实名俱乐部编辑部 内容源作者：许正 1BLM模型干什么用？
IBM的“业务领先模型”（Business Leadership Model），它是IBM完整的战略规划方法论，大家注意，这是一个高大上的一个战略规划工具，这里有两个概念，一什么是方法论，二什么是战略规划，先搞清楚了这个两个概念，我们再细谈BLM的内容。 2什么是方法论？
在IBM公司，员工习惯于使用成熟的方法论，从而使思维更加清晰和条理化。IBM公司做各种讨论和计划时，使用最多的词可能就是“方法论” 了。特别是在一些高级别的会议上，当有人提出一个新的建议或一个新方案时，往往有人会提问，你这个方案采用的方法论是什么。 什么是方法论呢？方法论实际上是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。 为什么IBM公司如此强调方法论的作用呢？实际上它是给我们提供了一个标准的经过验证的模板和思维体系。 我们可以质疑讨论过程中引用的数据或事实的准确性，而方法论本身是经过验证的，如果方法论本身已经错误了，那结果一定是错误的。反之，如果使用正确的方法论，那么讨论的结果的正确性就会得到一定的保证。 在IBM，可以说任何事情都有方法论，没有方法论的事情是不可靠的，这正是一家公司在进行知识管理的时候非常卓越的方面。但是方法论并不神秘，小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。 IBM公司的竞争优势之一就是这个公司的员工和管理层都尊重方法论，有意识地使用方法论，而且不断地提升和总结方法论。 3什么是战略规划？谈到战略，通常会遇到各种认知误区，简单小结一下。 误区一：战略是若干点子的集合。不管从外部看，还是从内部产生，企业从来都不缺乏好的点子，但是基于现实和客观的反映公司的实际并做的相应分析的事并不多。所以，不管这些冷不丁冒出的点子看似多么高明，如果没有经过严格的分析和推敲，都无法形成战略。 还有很多人把一些概念甚至愿景之类的东西称为战略。比如大家谈到的我们要成为世界上最领先的企业等口号式的东西，这个当然也不能称为战略，因为愿景不化成行动是没有意义的，没有行动就没有公司所期望的商业价值。愿景之所以不能化为行动就是因为中间没有战略。 还有一种倾向，尤其对中国的企业来说，很容易倾向于模仿其他公司，比如IBM转型服务成功了，是不是可以模仿IBM？IBM成功的路径是不是可以成为我们的战略？ 别人的成功模式是可以学习，但是没有办法成为企业的战略，因为每一个企业都是不一样的，每一个企业发展的历史背景也不同，企业的文化、组织和技术的现状也是不一样的。 误区二：将战略规划等同于战略管理。战略规划只是一个事件，是企业战略的理性决策，其成果可能是一份战略规划的报告，是一个周密而翔实的战略分析。实际上绝大多数战略咨询公司能做的也就仅限于此。 而战略管理则是一个过程，它贯穿于企业运营的全部环节。它是从战略规划开始的，但要涉及企业和企业中各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估，以及基于差距分析的新一轮战略规划的开始，所有这些环节构成了企业战略管理的闭环过程。 要真正实施好战略管理，除了战略规划，基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。 我们所能看到的现代企业的成功运营，大多数是基于战略管理模式的，这其中的关键要素一个是清晰的战略目标，一个是基于目标的认真执行过程，我们强调的是执行和过程管理。 误区三：把商业模式当成战略规划。战略试图解决的是企业做什么和如何做的问题，商业模式的侧重有所不同，它更多偏重于企业如何获利，它关注的是企业的盈利模式，就此不妨还是以IBM为例来看一下IBM的对外宣传的战略和商业模式是什么。 什么是IBM的企业战略？聚焦在IT行业中高成长、高价值的领域——这就是IBM公司对外宣传的企业战略。事实上这句话听起来很宽泛，到底如何执行，IBM在全球的各个国家、各个事业部、各个产品线该如何去做，实际上是在这个战略指导下利用BLM模型进行系统的规划和思考。 这个战略的提出至少回答了以下三个问题：第一，IBM的业务聚焦在IT行业，第二，聚焦在高成长领域，第三，选择高价值的业务。所以在这里IBM的战略已经定义了企业要做什么，至于如何实现这样的目标那是下一步进行战略规划的事情。 什么是IBM的商业模式呢？在IBM的网站上，IBM的商业模式被描绘为，通过提供业务洞察和IT解决方案，帮助客户在实现价值方面变得更加有创新、有效率和富有竞争力，同时为IBM的股东创造长期价值。 对于IBM如何为股东创造价值，也就是如何获利的，IBM首先提供的是基于业务洞察和IT 解决方案的产品和服务。通过的渠道是帮助客户在实现价值方面变得更加有创新、有效率和富有竞争力。在这里我们可以将IBM的商业模式看做企业战略执行的一个环节，它回答的是服务谁、传递什么价值以及如何获利的问题。 在中国企业的商业实践中不乏好的商业模式的设计，但是好的商业模式的上层应该是企业的战略思考和规划，商业模式是为企业实现战略的手段和途径，只有商业模式而没有战略的指导，会使企业失去宏观的思维。 误区四：将企业战略和企业文化看做两件事情。之间好像没有什么关系，这是一个很大的误区。这导致许多很好的企业战略实施大打折扣，甚至无法实施，因为企业的文化根本不支持。 企业文化涵盖的是企业员工共同认知的行为规则，以及由员工和管理层形成的企业氛围，有时甚至可以将它称之为潜规则。每个企业都有自己的企业文化，所不同的是有的企业主动地去引导并建立企业的价值观体系和价值认同，希望形成企业文化和价值观。 那些真正将企业的价值观根植于员工内心，从而形成大多数员工认知和自觉行为的企业却少之又少。也正因为如此，当今的企业在进行转型变革的时候必须重视企业文化对战略转型的支撑作用。 4IBM为什么要用BLM模型？IBM做战略规划运用的方法论就是BLM（business leadership model）“业务领先模型”，这是IBM在2003年的时候，和美国的商学院一起研发的。这成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。 为什么整个公司要用一套方法呢？因为这么大一家公司，如果各有各的方法和框架去思考战略问题的话，公司层面以及部门层面将很难互相沟通，思考的内容也将大相径庭。而且，这个战略框架要贯通公司战略和运营的全过程，是公司最为重要的战略语言。 因此，要求这个战略框架要足够大，足够的全面，同时要有足够的开放性，让大家有相当的空间去思索。同时这个框架还要反映公司在转型和发展方面的特殊内容。因此这个BLM模型是非常有价值的，值得思考战略的人们参考。 BLM模型（见图）分为三部分内容，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动，企业的领导力是企业变革的内部推动力。 下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行支撑的。 BLM认为企业战略的制定和执行包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。 5什么战略意图？——明确战略意图是战略思考的起点
当然，公司里各个组织机构的战略意图和最终目标的设定一定要与公司的战略重点相一致，在这一方面，当公司层面的战略意图设定清楚以后，各个部门在进行战略意图设计的时候，必须回答的一个问题是，这个业务设计是不是提升了公司的战略重点。 另外一方面，为实现公司的战略意图，应该在明确战略意图的同时，设定一组具体的战略目标，通常战略意图可以是未来3～5年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。战略目标之所以成为目标一定要清晰、明确，在这里我们推荐使用被业界广泛采用SMART原则，来描述一个具体的战略目标。 举例来说，如果一个公司或者部门的战略意图是在三年以内成为某个行业里最领先的解决方案提供商，那么在战略目标的陈述方面就应该给出具体的未来三年周期里的每一年的具体战略目标。比如销售收入、市场份额、利润率、人均生产率等的指标，而这些指标一定要符合SMART原则。 可以这样讲，一个好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是好的战略规划和战略思考的第一步。 6什么是市场洞察力？——市场洞察力决定了战略思考的深度 市场洞察，指的是要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展。这包括： √客户需求和客户需求的变化 √竞争者的状况，以及竞争者的动向 √技术和技术发展的趋势 √市场结构乃至经济结构的发展 建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生的改变对公司来说意味着什么。 当对市场的外在环境做过一番深刻洞察之后，反过来公司或者各个业务部门需要对内部的情况进行认真的评估和思索： √目前这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ √客户最优先考虑的内容是什么？又在做怎样的改变？ √正在发生的技术转变是什么？对公司的业务的影响是什么？ √是什么将我们和竞争对手的业务、设计区分开来？ 当对以上这些问题做深入的分析判断之后，公司或者各个业务部门才谈得上对市场有了真实的洞察，并且将这些洞察的结果运用于对现有业务的反思和提炼，从而为进一步的业务设计打下坚实的基础。 在多年的战略规划设计的经验中，我认为这个过程是最为艰苦的，同时又是最具有价值的环节。没有好的市场洞察力作为基础，对市场和市场发生的变化以及对自身的影响没有准确的判断的话，富有成果的战略规划就会流于空谈。 实际上，IBM在20世纪90年代的战略转型得以展开的，正是围绕着郭士纳对两个市场机会的深刻洞察： √服务业务在IT行业的巨大前景和服务业务对整合蓝色巨人的重要意义，使得IBM走上了服务转型的道路 √对网络化模式的洞见，使得郭士纳相信IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，并使IBM重新回到IT行业的中心。这一洞察直接导致了IBM的“电子商务” 战略和开放技术标准的战略姿态 洞察今天的IT行业，我们发现客户和市场再一次展现出了全新的机遇，基于“云计算” 和“ 移动计算” 的市场需求似乎在另一个高度回到了当年的“ 主机” 时代：虚拟的无处不在的“ 云式” 业务处理，随处可得的强大的计算能力，便捷的功能强大的移动终端。谁将是这一时代新的赢家呢？ 7什么是创新焦点？——把创新作为战略思考的焦点 创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。 通常一个好的创新体系应该是企业与市场进行同步的探索与实验，而不是独立于市场之外，闭门造车。 在这个过程里，我们可以从广泛的资源中过滤想法，通过企业内部的试点和深入市场的实验探索来验证新的想法，找出创新方法的可行性，论证实施的步骤和规避不必要的风险，为企业的战略转型做充足的储备，从而应对行业的深刻变化。 这里引用白立新博士关于创新焦点的观点，就是“大胆假设，小心求证”。通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向。 √新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ √客户对自身业务优先级的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？ 所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。 8什么是业务设计？——战略思考要归结到业务设计 对企业自身的意图做了清晰的界定，也利用市场洞察力对外部市场进行了深入理解，同时通过创新焦点的思考和实践，获取了新的思维和方法之后，需要做的判断就是，如何利用企业内部现有的资源，如何创造可持续的战略控制点来探索一个新的业务设计。 通常要进行一个好的业务设计，还要回答两个基本的问题： √新的业务设计能否建立在现有能力基础上？ √如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？ 一个好的业务设计又要包含五个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。 这五个要素的陈述看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。这方面的内容如此重要，留在后面的章节中单独进行介绍。 9什么是价值主张？关于价值主张（value proposition），这是在很多商业书籍中经常涉及的一个词语，因为语境不同，常常令中国的企业难以理解。 价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助实现什么样的价值，更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独特的。 有人说这些词语太绕口，但这恰恰是西方商业环境和我们正在发展的商业环境很不一样的地方，西方商业环境经过上百年的发展，已经形成了一套完整的管理学理论以及相关术语，当我们与国际进行对接和交流的时候，了解这些术语，了解这些语汇背后的内涵确实是很有必要的。 10什么是关键任务？——关键任务的设定统领着执行的细节。
在关键任务中，涵盖以下几点重要的内容： √哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的 √应该考虑哪些事项，将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内 √关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查 关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。 对中国企业来讲，这里还要加上一条就是信息系统的建设，因为推进流程的改进和提升与信息化的建设已经变得密不可分，所以企业家的思考范围必须纳入一个内容，就是如何建立企业的信息资本。 11什么是正式组织？——正式组织”是执行的组织保障
正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准。其中包括： √组织和人员单位的规模、角色定位 √奖励和激励系统、评价系统 √人员的职业规划、技能要求 √活动的范围，物理位置等 正式组织的建立，便于管理人员指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。所以，正式组织是对关键任务的基本组织保障。 在正式组织的层面，IBM公司的战略管理实践表明，任何一个新的战略举措和行动方案都需要相应的组织进行支撑，去推进执行。 在这个问题上，国内企业倾向的一个做法是，在现有的组织体系之内，赋予不同的职能于某个已经存在的组织，这样的安排在有些情况下是有效的，因为可以最大限度地利用现有的组织资源和人力资源，但是对于那些重要的尚待开发的业务以及战略性的举措，最好还是组织专门的组织机构，便于非常聚焦地执行，也便于人员的培养和成长，同时也使组织能够在未来合理地评估战略推进的效果。 俗话讲，“舍不得孩子套不着狼”，在组织设计方面，为了新的业务一定要舍得投入人力和资源。同时，需要建立清晰的组织的定位和职能，如果职能定位不清、职责描绘不清的话，执行的结果往往会大打折扣，会使组织在未来进行绩效评价的时候，无法判断原因是组织的表现不良还是因为没有赋予组织清晰的职责和权利。这一点也是被国内外企业的实践所证明了的，是非常重要的组织设计方面的要求。 12什么是人才？——人才要有相应的技能去完成战略的执行
人才是指重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。 要考虑的与人才相关的事项通常包含： √详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等 √计划如何获得人才 √如何培养人才 √如何激励人才 √如何留存人才 关于获得人才，有一个著名的3B法则。 第一个B（build），就是自己去培养人才。 第二个B（borrow），就是从外面借得人才，所谓借得人才是指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享，暂时借得具备某种技能的人力资源，所谓有借有还，当某种工作完成的时候，这种所借的能力就会被召回，为项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。 第三个B （buy），就是购买，为了企业关键的业务发展和战略目标的实现，需要从外面购买企业所欠缺的资源和人才技能，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。 13什么氛围和文化？
氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。 在进行企业设计的时候，通常要评估目前的氛围和文化是什么，其对目前的组织运作的影响是怎样的，之后要看为了完成执行中的这些任务，应该具有的氛围和企业文化是怎样的。 说到企业的氛围，它往往和领导者的管理与领导风格有关。领导者有哪些管理风格呢？常见的有四种： √强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。 √身先士卒式：你不行，我来干干给你看。 √教练式：启发和引导团队成员。 √授权式：放手让下面的人去发挥。 管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标，进行施治。只不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业，最终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。 |
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