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“一个人的成年生活，应有一段时间用于重新发现青少年时代读过的最重要的作品。——卡尔维诺” 吴晓波：“这些年来，有无数的年轻人问我：‘我该读哪些书，能不能开一个书单？’每每这个时刻，我就感到茫然。因为它就跟‘如何度过一生’一样，属于一个特别私人而且必须自己回答的问题。 但是这一次，我试图完成这个挑战。 从上千本书里，我挑出了五十本，还自作主张地绘制了一张知识图谱，它十分粗线条，不过却可以勾勒出两百多年以来经济理论和商业知识的进化与迭代。” （续） 06 — 36-42本书：企业家书写的传奇 36 《影响历史的商业七巨头》理查德·泰德罗——为了达到顶峰，你不需要什么门票 《影响历史的商业七巨头》以人物评传的方式，讲述了7位美国商业史上的企业家，他们分别是：安德鲁·卡内基（美国钢铁）、乔治·伊士曼（柯达）、亨利·福特（福特汽车）、托马斯·沃森（IBM）、查理·露华逊（露华浓）、萨姆·沃尔顿（沃尔玛）和罗伯特·诺伊斯（英特尔）。 在泰德罗看来，企业家是美国梦的主要缔造者。他在书中的一个核心观点是：美国文化和制度把他们的一切变成了可能，同时他们是如此重要，以至于他们可以改变这种文化和制度。美国最重要的文化特征是移民文化，以及在此基础上所形成的中产阶层价值观。 在泰德罗看来，他书中所讲述的7个人“没有一个是具有代表性的”。他们的事业生涯中没有什么是必然的，他们出生、成长于各个角落或国家，信仰不同的宗教，投身不同的产业，他们创立企业的道路不同，学历也有差异。 “任何一位精力充沛、怀有抱负的小伙子，无论他的教育背景是如何寒酸，都有可能在商业立足，并继续向上高升……我们反复地看到他们伸开双臂接受甚至主动创造一个崭新的未来。正是这种导向未来的能力让他人觉得不可思议——新思维，新行动——这也正是为什么他们是具有远见卓识的梦想家。” 泰德罗试图在自己的书里证明，在美国，人们给予了企业家与最杰出的政治家几乎同样的地位，而这在其他国家根本是难以置信的。 泰德罗把7个人物置于美国百年经济史的背景下进行描述。 卡内基、伊士曼和福特处于美国崛起期，美国由一个二流国家向最大经济体迈进。当1873年卡内基创办钢铁厂的时候，英国的钢铁产量超过世界其他国家的总和，而到1900年，美国的钢产量已经是英国的2倍。汽车是由德国人发明的，而福特的T型车则让汽车成为中产家庭的标配，美国成了“车轮上的国家”。 进入20世纪上半叶，世界进入“美国时代”，创办《时代周刊》的亨利·卢斯（Henry Luce）宣称，如果美国人对他们所拥有的传统和肩负的使命持真诚勇敢的态度，20世纪将是“属于美国的世纪”。到20世纪60年代，全球前200大公司销售额的70%来自美国公司，大约40%的全球经济活动是由美国企业家发起的。泰德罗以沃森的IBM和露华逊的露华浓为例，描述了这个激动人心的时代。 20世纪下半叶，被泰德罗称为“我们自己的时代”。在这一时期，美国由“快乐无忧的60年代”进入“冷静思考的70年代”，日本企业的强劲崛起对美国构成了致命的威胁，到1980年，日本的汽车产量超过美国，前五大电视机公司的总部没有一家在美国，“美国似乎不再是一个自信的国家”。泰德罗通过沃尔顿和诺伊斯的故事，讲述了美国企业家在这一时期的自我拯救。 在书中，泰德罗试图回答一个问题：一个企业家能既是好人又是伟人吗？他的答案是：这7个人都可称得上伟大，但用我们提到的好人的标准来衡量，结果就很有问题了。 在书中，我们的确可以读到很多阴暗甚至令人发指的细节。“为了获得商业上的成功，一个人不得不做出苛刻的事。”他们中有的人冷血无情，关闭一家万人工厂，如同扔掉半根热狗；有的人为了获得一笔订单无所不用其极。他们对权力的渴望，不输给任何一个独裁者。 而即便站到成功的巅峰之后，他们仍然表现得像变态。创建了IBM的沃森会设计一个以他为中心的庆祝会，他会在正式发表前检查每一句赞美他的词语，然后在公开场合听到这些语句时，仍然会落下泪来。 但是，在对财富的使用上，他们又不约而同地表现出了美国式的现代性。 书中的7个人里，卡内基和沃尔顿是农民，几乎没有受过正规教育，伊士曼、福特和沃森连高中都没有毕业。他们的成功几乎都与所受的教育无关，然而在成功后，他们都成了公共教育事业最重要的捐助者。 卡内基捐建了数以千计的图书馆，并创办了卡内基梅隆大学；伊士曼和沃森分别是麻省理工学院和哥伦比亚大学的主要捐助人；福特创办的基金会，迄今仍是全球极其富有和重要的慈善机构之一。 37 《谁说大象不能跳舞》路易斯·郭士纳——一个做饼干的如何拯救“蓝色巨人” 进入20世纪80年代中期之后，“蓝色巨人”IBM突然陷入增长乏力的泥潭。在计算机产业由大型主机向兼容型电脑转型的过程中，“蓝色巨人”成了进步的绊脚石，康柏（Compaq）、苹果等公司迅速崛起，取代了IBM的领跑者角色。IBM的状况变得惨不忍睹。从1990年到1993年，公司连续亏损额达到168亿美元，创下美国企业史上第二高的纪录。 在这个时刻，郭士纳的经历引起了IBM董事会的注意：他在纳贝斯克任职的4年里，成功卖掉了价值110亿美元的资产。如果IBM要瘦身转型，他也许是最好的CEO人选。 在上任的第一年，此前从来没有在计算机行业待过一天的郭士纳的确开始大肆卖家当。他先是出售了IBM大厦，然后下令停止了几乎所有的大型主机生产线，紧接着宣布裁员4.5万人，创下美国商业史的纪录。因为主营业务停摆和支付巨额解约金，1993年IBM狂亏80亿美元。 郭士纳的天才之处在于，作为一个“计算机白痴”，他从业务报表中挖出了一块被掩埋住的钻石。郭士纳在研读1993年第一季度的业绩报告时发现，尽管大型计算机业务亏损，个人计算机业务也乏善可陈，然而，服务业的收入竟然增长了48%，达到19亿美元。 在当时的公司管理层，关于战略路线的争论有两派意见，一派主张保持大型主机路线，另一派主张转战个人计算机市场。大学毕业后曾在麦肯锡工作过的郭士纳却敏锐地发现，也许还有第三条道路：定位于互联网络，硬软结合，突击软件服务战场。 1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”。他认为，网络时代是IBM重新崛起的最好契机，“我们下了一个赌注，独立计算将让位于网络化计算”。这一年6月5日，郭士纳以一项大胆的举措把电脑业界惊出一身冷汗：IBM斥35亿美元巨资强行收购了莲花（Lotus）软件公司。 他看中的是莲花公司的网络软件Notes，它控制了34%以上的企业网络市场。IBM通过收购，以最短的时间，从最快的捷径突进网络，从而拥有新的技术核心能力，完成了一次华丽的战略转型。更重要的是，郭士纳下注网络化计算的时刻，正是互联网时代到来的前夜，他让IBM抢到了第一张通往新世界的船票。 郭士纳在IBM任职的9年间，使面临绝境的“蓝色巨人”重新崛起，公司股价上涨了1200%，他被称为“扭亏为盈的魔术师”。 跟拯救英特尔的安迪·格鲁夫（Andy Grove）不同，做饼干出身的郭士纳因“无知”而大胆，敢于打破既有的坛坛罐罐。他直言：“我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。” 他还清晰地定义了企业决策者的角色：“我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事。要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。” 在管理学上，郭士纳是矩阵管理模式的发明人。大象型企业之所以笨重，是因为传统的等级制度设置了垂直的条条框框，让公司内不同的业务单元都如同“孤岛”，不但无法形成协作效率，更造成内耗和掣肘。IBM拥有32万名员工，业务遍及160多个国家和地区，体大身笨，大公司病严重。 郭士纳发动了一场组织革命。他解散了IBM的最高权力部门——管理委员会，同时，以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作。公司的管理层级从9层减少到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。 IBM被称为“蓝色巨人”，在很长时间里，蓝色是一种宗教般神圣的存在，IBM从公司标识、产品外观、工厂墙体到工作服，均以蓝色为基调。在郭士纳看来，这是僵化和老态龙钟的表现，他不顾内部的激烈反对，下令取消员工必须穿着蓝色西装的限制。当色彩自由之后，思想和组织的自由才可能迸发出来。 矩阵制组织形式在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，由此构成双命令通道系统。这种系统打破了传统职能型组织的部门分割，使得横向协作变为现实，组织运行趋于柔性化，能对外界环境做出快速反应。 IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受是One Voice（同一个声音），或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地被带动起来进行支持的结构体系。 郭士纳的矩阵管理模式，被认为是20世纪90年代之后最重要的组织变革和管理创新之一，它引领了企业界从产品中心向客户中心的思维转移。 38 《只有偏执狂才能生存》安迪·格鲁夫——他穿越了死亡之谷 安迪·格鲁夫是一个出生于匈牙利的犹太人，20岁时，他以难民的身份来到美国。1968年，他与罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）、戈登·摩尔（Gordon Moore）一起，在硅谷创办了英特尔公司。 英特尔早期的重要产品是电脑中的半导体内存。1970年，英特尔开发出了世界上第一款动态随机存取存储器，用于替代之前的磁芯存储器，很快占据了半导体内存的半壁江山。在接下来的10年里，英特尔成长为全球最大的计算机硬件制造商。 但是进入20世纪80年代，大势陡变。日本半导体公司以极高的性价比和巨大的技术、生产线投入迅猛崛起，存储器市场由“美国内战”变成了“美日对决”。格鲁夫在书中描述说：“当时从日本参观回来的人，把形势描绘得非常恐怖。日本生产的半导体内存质量大大超出了我们的预计。” 1980年，日本半导体内存只占全球不到30%的销售量，而仅仅5年后，不可能的情况发生了：日本实现了对美国的反超，包括英特尔、德州仪器在内的所有美国公司俱告亏损。 1986年，英特尔出现创业以来的第一次亏损。第二年，格鲁夫临危受命升任公司的CEO。他决定放弃半导体内存业务，将注意力集中在中央处理器——CPU（Central Processing Unit）。 格鲁夫把这一时刻，称为战略转折点——“战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到一个新的高度，但它也同样可能标志着没落的开端。穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。” 英特尔=存储器，这是多么简约而显赫的公式，现在，缔造者之一的格鲁夫要亲手将之抹去。他关闭了8家工厂中的7家，裁员7200人。公司几乎在一种令人窒息的氛围中摸黑转型。 1989年，英特尔推出486 DX CPU，这是一个革命性的产品，它首次增加了一个内置的数学协作处理器，将复杂的数学功能从中央处理器中分离出来，从而大幅度提高了计算速度。在此之前，用户依靠输入命令运行电脑，而有了486，只需点击即可操作。486可以说是即将建成的互联网大厦的重要基石之一。 1993年，英特尔奔腾（Pentium）处理器面世，它能够让电脑更加轻松地整合“真实世界”中的数据，从讲话、声音到笔迹、图片。奔腾让英特尔在中央处理器的赛道上一骑绝尘，再度成为全球最大的半导体公司。 格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中提出了“十倍速变化”这个新概念，它是对“摩尔定律”的一次迭代。在格鲁夫看来，信息技术的日新月异，让所有企业的战略几乎无法保持常新。“面临十倍速变化，要想管理企业简直难于上青天。”在这个时候，唯一可以依赖的，甚至不是理性，而是企业家的独断力和偏执力。“一旦卷入了战略转折点的急流中，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南。虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。”所以，只有偏执狂才能生存。 39 《杰克·韦尔奇自传》杰克·韦尔奇——“全球第一CEO”养成记 1981年，韦尔奇被推上了通用电气董事长的宝座。而当他兴致勃勃地坐上去的时候，宝座的底部已经在冒烟了。这艘“超级油轮”似乎驶进了效率低下的浅水滩。在40.4万名雇员中，居然有2.5万名经理管理者，130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。有一次，他在签一份文件的时候惊讶地发现，在他之前已经有16个人签过了“同意”。他问自己：“我多签上一个名字究竟有什么价值？” 脱离了业务调整和管理创新，战略变革无从谈起。韦尔奇在自传中，一再表达了类似的观点。他在刚刚当上董事长的时候，曾跑去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克问了他一个简单的问题：“假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？”这个问题对韦尔奇产生了决定性的影响。经过反复思考，韦尔奇做出了著名的策略决定：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。 正是在这个原则下，韦尔奇开始对庞杂的业务线动起了大手术。通用电气的电器部门有4.7万名员工，每年的利润只有1亿美元，所以，它成了被抛弃的“干瘪果子”。韦尔奇把电视机业务出售给汤姆逊（Thomson），换回了它的医疗事业部，而通用电气的冰箱业务则被整体卖给了中国的海尔。而一些不起眼的边缘业务，却得到了扩张。韦尔奇上任伊始，通用电气信贷部门的人数不到7000名，却贡献了接近1亿美元的利润，他决心下注这一赛道。到他离任的时候，通用电气金融服务集团的资产已从110亿美元陡增到3700亿美元，成为新的战略级“母牛”。 在冷酷的业务大洗牌中，韦尔奇砍掉了1/4的企业，裁员10万多人，为自己赢得了“中子弹杰克”的绰号，他走到哪里，哪里就可能引发一场大爆炸。在管理创新上，韦尔奇是“六西格玛”（Six Sigma）管理法的最高调布道者，他因此又有了另外一个绰号“六西格玛杰克”。 六西格玛是一种管理策略，它是由摩托罗拉工程师比尔·史密斯（Bill Smith）于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷，最终实现“零缺陷”。 韦尔奇从1996年开始，在通用电气全面推广六西格玛法，他要求通用电气的业务领导者必须都变为六西格玛领导人，为此他调整了公司奖励计划——年终奖的60%取决于盈利，40%取决于六西格玛实施结果。 六西格玛被认为是“通用电气从来没有经历过的最重要的发展战略”，在推行这一管理法的3年后，通用电气在销售收入、利润增长和流动资金周转等核心指标上均出现了两位数的增长。 40 《巴菲特致股东的信》沃伦·巴菲特——那个种植“时间的玫瑰”的人 1950年，巴菲特考入哥伦比亚大学商学院，师从著名投资人本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham），这对他的一生影响重大。格雷厄姆有一个“捡烟蒂理论”，即在经济周期的波动中，会有一些股票如同被别人扔弃的烟蒂，往往还有捡起来抽最后一口的价值。 1957年，巴菲特成立了一家以他的名字命名的投资俱乐部，初期管理资金为30万美元。他遵循老师格雷厄姆的理论，不停地在股市里寻找价值被低估的“烟蒂”，低购高抛，7年后他的资金管理规模已达到2200万美元。1965年，巴菲特收购了一家叫伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）的濒临破产的上市纺织公司，它后来转型为巴菲特唯一的投资平台。 随着资金管理规模的不断扩大，股市里已经没有那么多廉价的“烟蒂”可以让巴菲特捡了，这时候，他幸运地遇到了终身的伙伴查理·芒格。在芒格的启发下，巴菲特意识到，与其以低价买烂公司的股票，不如以高价买被低估的好公司的股票，然后长期持有它们。他的价值投资理论因而成型。 巴菲特一生蜗居小城，深居简出，既不参加论坛，也不开坛授课，只是每年会亲笔给股东写一封信。1996年，法学院教授劳伦斯·坎宁安（Lawrence Cunningham）召集了一次为期两天的研讨会，巴菲特和芒格都有参与，然后坎宁安根据研讨发言和巴菲特历年的致股东的信，编成了一本《巴菲特致股东的信：股份公司教程》。 巴菲特的价值投资，首先投的是有价值的时代和有价值的国家。 价值投资的另外一个核心，是投资有护城河的企业和优异的团队。 护城河这个概念，是巴菲特在1993年的致股东的信中第一次提出来的，他说：“可口可乐与吉列近年来在一点一滴地增加它们全球市场的占有率，品牌的力量、产品的特质与配销渠道的优势，使得它们拥有超强的竞争力，就像是树立起护城河来保卫其经济城堡。”很多年来，巴菲特和芒格每天的工作就是在美国乃至全世界寻找到那些有护城河的企业，然后觅机投资它们，“我们宁愿拥有‘希望之心’钻石的部分权益，也不愿拥有人造钻石的全部所有权”。 41 《史蒂夫·乔布斯传》沃尔特·艾萨克森——生来只是为了改变世界 乔布斯没有发明手机（phone），他只是在phone前加了一个小写的字母i。iPhone改变了世界。 2007年6月29日，苹果公司推出自主设计的第一代iPhone手机，使用独有的iOS系统。在一开始它遭到了媒体的嘲笑，市场反应也十分地冷淡。iPhone的两大技术亮点——触屏技术和数字照相镜头，分别是由诺基亚和柯达的工程师发明的。 但是，随着一年一次的产品迭代，iPhone爆发出了魔幻般的市场增长力，到2010年6月第四代产品iPhone 4发布的时候，市场陷入了疯狂的追捧和销售热潮之中。从此，世界上只有两类手机，一类是苹果手机，一类是其他手机。
在iPhone之前，手机仅仅是一种通话工具，而在iPhone诞生后，它成了一个“外挂的人类器官”。乔布斯改变了手机的使用功能和场景，继而重新想象了它的商业模式。不夸张地说，如果没有乔布斯，移动互联网的呈现形态不会是今天的模样，也可能不会产生如此巨大的冲击力和渗透力。 乔布斯创造了一种新的企业哲学。他认为，消费者是很难被迎合的，他们应该被引导，企业家需要发明一个东西，再让消费者去适应它。所以苹果所有的产品创新几乎没有一件来自于市场调查，它们都来自于乔布斯的大脑。 在乔布斯去世后的3个月，《史蒂夫·乔布斯传》（Steve Jobs）出版。在扉页处，艾萨克森把1997年苹果电脑的一句广告词留在了那里——那些疯狂到以为自己能够改变世界的人，才能真正改变世界。
42 《活法》稻盛和夫——“敬天爱人”的日本商业哲学 稻盛和夫白手起家，独立创建过两家进入了世界500强的公司，更在暮年把第三家世界500强企业——日本航空拉出了巨亏的泥潭，这个纪录举世四望，恐怕无人可破。 1959年，27岁的稻盛和夫以借来的500万日元创建京瓷公司，28位员工中有20位是初中毕业生。就是靠着这群极为平凡的普通人，京瓷成长为一家以精密陶瓷技术为核心的高科技材料公司。 在经营管理上，稻盛和夫崇尚“天人合一”的企业哲学，他常常自问，“作为人，何谓正确”，通过自我反省，以利他之心，由己推人。 与强调科层管理的西方管理思想不同，稻盛和夫认为“现场有神灵”“答案永远在现场”，所以，只有把决策权交予“现场”的每一个员工，才可能激发生产的积极性。京瓷以三个人为最小的作业单元，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这一做法，第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
稻盛和夫称之为“阿米巴工作法”。阿米巴（Amoeba）在拉丁语中是单个原生体的意思，是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体，它能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 阿米巴模式是日本式精益管理的一种极致状态，是价值观一致前提下的充分授权。最近十余年，因信息管理工具的普及，任何一个微小的管理颗粒度都能够即时被量化考核，因此这一模式在制造业和服务业突然爆红。 此外，阿米巴模式还被互联网公司广泛采用，以柔软容错的去中心化组织形态，应对不确定性的随时挑战。 1984年，日本进行通信改革，允许民营企业参与通信产业。当时，国营企业NTT垄断这一产业100余年，日本的大企业都按兵不动，不敢举手响应。作为门外汉的稻盛和夫起而行之，以“动机至善，私心了无”为哲学，创办了DDI公司。后来，这家公司合并了丰田旗下的两家通信公司，组成KDDI，仅以10年时间，便成为日本第二大电信企业，闯入了世界500强。 2010年，国营企业日本航空陷入巨亏困境，在日本政府的征召下，78岁的稻盛和夫披挂上阵，出任日本航空新会长。通过充分授权、降本增效和大规模的资产剥离，日本航空竟在短短的两年时间里便扭亏为盈，创下令人瞠目的奇迹。 稻盛和夫自认是一个愚钝之人，读中学、大学的时候，考试常常不及格，进入职场，也没有在大公司历练熏陶。他的成功仅凭两点——无比的勤勉和“敬天爱人”的信念。 早在1983年，稻盛和夫就创办了公益性质的“盛和塾”，以布道之心传播自己的企业哲学，他曾在15年内创下演讲400场次的纪录。“盛和塾”极盛时，有1.4万名企业家学员，在全球十多个国家有58个分塾，其中，中国部是最大的海外分塾。 《活法》一书出版于2004年。在那个时间点，日本陷入“失去的年代”，公司缺乏活力，社会罹患少子病，一种压抑的空气弥漫于整个国家。在稻盛和夫看来，这仍然是一个“只要肯努力，什么都能得到，什么都能做成”的时代，但是，人们却消极悲观。因此，首要解决的问题，正是要回答“人为什么要活着”。 彼时，稻盛和夫已皈依佛门，并把自己在京瓷和KDDI的股份俱转赠给员工。他的这本书几乎没有管理学的名词或公式，也没有引用或自创管理理论、战略模型，倒像是一部悟道者自言自语的随想录，其中充满了励志的文字和故事，读来毫不费力。 活法二字，可以分开来解读：什么是活着，到底有没有现世法。 他在书中讲了一则故事。修行僧问长老：“天堂与地狱，有什么区别？”长老答：“其实看上去也没有什么区别，从外观看可能是一模一样的，唯一不同的一点，就是住在那里的人的心。” 这个对话中，蕴含了稻盛和夫全部的哲学起点：要经营好企业，我们内心一定要具备“为世人为社会尽力”的美好的意识。 2019年年底，87岁的稻盛和夫做出了一个令所有人大吃一惊的决定，他宣布解散正红红火火的“盛和塾”。他不愿意在自己的身后让这个机构成为贩卖成功学的“容器”。
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