 绩效考核常见误差一、考核人差异化解读考核指标 不同的考核人对绩效标准的解读很可能会出现差异，比如对于“优、良、合格、不合格”等标准，不同的考核人对这些标准的理解很可能会出现差异，对于同一个员工的工作表现，甲考核人将其定义为“优”，乙考核人则可能认为其处于“良”的水平。 对于这一误差，可以采取如下措施进行规避： （1）尽可能量化考核指标，以便考核人更加精确地进行考核评价。 （2）最好不要对不同职务员工的考核结果进行评价，由于职务不同、考核人不同，考核结果很难具备可比性。 二、投射效应 考核人在进行绩效评价时，很可能出现投射效应，即认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到被考核者身上。因此，对于那些与考核者具备较多相似特征的被考核者，很可能获得考核者较高的评价。 三、光环效应 当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会误以为其工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况可能并非如此。 四、对比效应 对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评价。比如，一名考评者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。 对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的被考核者可能被评为“较好”，即使被考核者所实现的进步充其量只是勉强达到一般水平。 五、近因效应 所谓近因效应，就是人们在心理认知上倾向于对最近发生的事情记忆深刻，而对很久以前发生的事情印象浅显。 由于受到这种心理效应的影响，这便导致考核者对被考核者的工作绩效进行评价时，往往会受到其近期表现的干扰，以近期印象来代替被考核人在整个考核周期的绩效情况，以致产生考核误差。 比如，一名员工在整个考核周期的前半部分时间段工作十分不认真，但在临近考核的时候，突然表现良好，从而导致其获得较高的考核评价。 关于如何规避近因误差，考核者可以对员工的工作行为进行月度记录，在年底考评的时候，参考月度工作记录给予考核评价。 六、溢出效应 考评者在评价被考核者的绩效表现的时候，很可能受到其原先考核记录的影响，这时便出现了溢出效应。比如，对于一名在前几次考评中成绩都很优秀的考评者，考核者很可能会惯性地认为其在这个考核周期的表现也是很优秀的，因而给予其与前几次考评相同的考核结果。 七、刻板效应 刻板效应是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，以此固定印象作为判断和评价人依据的心理现象。反映在绩效考评中，就是考评者常会基于被考评者所属群体的总体特征来对其进行评价。比如，女性通常被认为具有“心思细腻”的心理特征，当考评者评价一名女性员工时，便倾向于在无意识中想当然地认为这名员工必然是心思细腻的。然而，这种评价很可能并不与事实相符。 八、中庸主义 考核者为了避免因绩效评价而得罪被考核人，便对所有考评者给予大致一样的评价，使所有被考核人的考评成绩出现中庸化，使绩效考核失去了有效评定员工工作行为的意义。 为了避免出现这种情况，有关部门应该对考核人员进行必要的关于绩效考核理念的培训，以便消除他们的后顾之忧。 九、感情用事 考评者很难屏蔽自己既定感情对考核评价的影响，比如，他们倾向于给自己喜欢的人较高的评价，对自己不喜欢的人给予较低的评价——这种评价方式对被考核者是十分不公平的。 十、从众心理 为了避免被群体所孤立，很多人都有从众心理，倾向于与大多数人保持同样的行为态度。在绩效考核中，考核者也常会受到从众心理的干扰，比如，当大多数考评者对一位被考评者作出较糟糕的评价后，即使某名考评者认为此名被考评者的绩效为“优”，也很可能迫于群体压力，放弃了自己的主张，同样对这名被考评者作出较糟糕的评价。 十一、职场压力 当考核者了解到次考核的结果会与直接影响被考核者的薪酬情况与职务变更，或者惧怕在考核沟通时受到被考核人的责难，鉴于上述压力，考核者可能会作出偏高的考核。 为了规避这种考核误差，一方面要注意对考核结果的用途进行保密，另一方面在考核培训时让考核人掌握考核沟通的技巧。如果考核者确实不适合进行绩效沟通，可以让人力资源部门代为进行。 关于如何规避上述误差，如何尽可能实现绩效考核的公正与有效性，有如下建议：（1）量化考核标准。精准确定考核内容是成功实施绩效考核的关键，应由专业人员及相关工作人员根据不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定考核标准。所制定的考核标准要尽可能地实现量化表述，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。以职务说明书或职务分析为依据制定考核内容和考核标准是一个简便有效的方法。 因此，首先，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致绩效考核工作者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次，确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；再次，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。 （2）选择合适的考评工具。每一种考评工具都有其特定的适用性，也有其局限性，这便要求组织针对具体的考评对象选择最适宜的考评工具。比如，等级排序法可以有效地规避中庸化误差，但是如果一个部门的员工都比较优秀的话，这种考评方式就会使一些优秀的被考评者不得不被归为“差”的一类，这自然会引起被考评者的不满，以致降低一些员工的工作积极性。 （3）选择适合的考核人员，并对其进行必要的培训。如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。在一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直线经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在矩阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人，即应用360度绩效考核方法评价员工的工作表现。 对考核者进行培训是提高考核科学性的重要手段，尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。进行考核培训，主要是让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。 （4）公开考核过程和考核结果。绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价作出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。组织向被考核者保密考核结果，除了会引起员工之间的相互猜疑外，还会让组织逐渐失去员工的信任。 （5）设置考核申诉程序。当绩效考核结果出来后，员工很可能对考核结果有异议，他们或者认为考核者没有公正地应用评价标准，或者人为考核者因为主观因素没有给予自己公平评价，这时，员工便会产生不满心理，为此，绩效考核系统一定要设置关于绩效申诉的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。 一般而言，人力资源部门主要负责关于绩效申诉的工作，在处理绩效申诉时，人力资源部门应该做到： （1）在处理绩效申诉时要注意尊重员工个人，应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。 （2）要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。 （3）处理考核申诉，应确保处理结果能够令申诉者信服。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，则应该通过提供令人信服的证据让员工认可处理结果。
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