 上司的一言一行，都會深深影響部屬。因此，必須非常注意與員工的互動跟溝通，尤其在目前這樣不確定的後疫情時代，員工更仰賴上司指引他們面對恐懼、釐清事情和方向，甚至是讓員工懷抱希望、保持樂觀。可惜，很多時候上司反而成了部屬的壓力來源。為此，本文提出使人焦慮的五種行為，提醒領導人察覺、修正，打造自己更好的領導力。 幾十年來的科學研究顯示，在工作上，壓力和焦慮是很普遍的問題，而這會造成員工士氣、健康幸福和生產力的低落。焦慮的成因有很多，包括一些跟工作無關的原因，但有個常見且普遍的原因，的確跟工作場所有關：上司領導無方。 企業主管和領導人，會直接影響到員工的壓力和焦慮程度。他們說的話、感受和行為，都會大幅影響到團隊的生理與情緒健康。領導人愈高階，他們影響到的人可能就愈多，包括正面和負面的影響。 但很糟糕的是，太少有領導人注意到自己有這種影響力。許多領導人對自己的領導技能過度自信，導致他們自認的能力水準，與實際上的能力水準之間有落差。這解釋了為什麼即使上司是好意，仍可能在無意中導致員工高度焦慮，而且上司不太能夠修正和改善自己的行為：如果你認為自己領導有方，又何必要改變？ 正因如此，領導人必須要特別注意自己的行為和溝通方式。在這個不確定性升高的時刻，這件事變得更重要，因為我們常仰賴上司指引我們面對恐懼、幫我們釐清事情和方向，還有最重要的是，給我們一些理由應懷抱希望、維持樂觀。 如果你是主管或領導人，一個有用的做法，是把一些有關你的行為（你說的話、做的事、你的感受、你表現的樣子）會如何影響你團隊的重要心理學心得，加以內化，特別是在你不自覺這些行為的情況下，會如何影響你的團隊。尤其有五種行為模式，最常會提高人們的焦慮程度。你若能察覺到這些行為，就能學習如何改變它們，以成為更有效能的領導人。 1）使用負面語言我們太常專注在非語言的溝通，把它當成傳達情緒的訊號，像是我們的手部動作、臉上的表情，但實際上，我們說的話更可能傳達出我們的感受和想法。演算法文字探勘（algorithmic text mining）和自然語言處理（natural language processing）這個日益擴大的領域顯示，我們表達自己時所選擇的文字類型和使用頻率，與我們的心情和性格之間，有強大的系統性關聯。 這表示，即使你自認是客觀中立地討論你的商業策略，你談論的方式和選擇的遣辭用句，仍會向別人傳達你的情緒跟精神狀態，無論你自己的意向如何。領導人尤其該知道，他們如果是用書面文字表達，所造成的情緒影響會更大。人們往往會反覆閱讀重要的書面訊息，把那些情感性的內容內化。 研究顯示，若要避免無意中透過語言而引發焦慮，最好的做法就是避免使用負面字眼（像是：可怕、令人震驚、危險，還有委婉的負面說法，像是：有挑戰性、有問題的、不理想的）。其實，要判斷一個字是否為負面的，唯一的標準就是，看它是否會讓聽到的人負面情緒升高；換句話說，看它是否提高了他們的焦慮、憂慮、擔心的程度。即使有兩名領導人在相似情況下報告同樣的局勢，如果他們談論的方式不同，其中一人談到「希望」、「改善」或「隧道盡頭的光明」，而另一個人則是談到「死亡人數」、「死亡率」和「沮喪」，對聽眾的影響就會不一樣。 2）行事反常或無法捉摸我們常會歌頌當下自然產生的表現和無法預測的做法，把它們當成創意的重要成分，彷彿它們是自由自在的人所不可或缺的成分。但實際上，大部分人希望盡可能排除自己生活中的不確定性和不可預測性，因為這兩者都會引發焦慮。 嚴重特殊傳染性肺炎（Covid-19，簡稱新冠肺炎）疫情就能說明這一點。令我們感到震驚的，不只是這種病毒對我們的生命所造成的影響，也在於我們沒有能力預測未來會發生什麼事情。當領導人同樣也無法預測未來時，他們實在無法提供太多確定性。不過，他們至少能夠避免帶來額外壓力，做法是以一致和可預測的方式行事。 如果你是上司，別讓員工猜想你下一步要做什麼，以免不必要地讓他們的生活變得更複雜。請你表現得可靠、可預測，必要時甚至應顯得無趣。在這個高度不確定的時刻，你也許是你員工唯一能依靠的可預測因素。 簡單來說，這表示你的會議和溝通要有清楚的結構、一開始就先說明你的期望、避免拖到最後才改變或者取消，並且盡可能繼續維持你在危機或大變動之前的例行事務。 3）情緒波動情緒起伏大的上司，就像雲霄飛車一樣，愛冒險的人覺得這種上司很有趣，但對其他所有人都會造成壓力。在艱困的時候，員工最不想要看到的，就是領導人的情緒波動很大。這有點像是激起一個整天都過得不順的人進行很情緒化的討論，這不會有好結果的。 這些事情知易行難，但身為領導人，必須要有一定程度的能力處理壓力。特別是在危機時期應切記，你自己的壓力，只會讓別人的壓力加劇。這裡的主要含意就是，你應該努力管理自己給人的印象，控制自己的情緒，在員工面前擺出你最冷靜無表情的臉色。 這看起來會是如何？一般來說，這呼應上述的第二點，在一片混亂之中，你的團隊想從你身上尋求穩定和指引。如果你一向冷靜穩重，就盡量保持這樣。即使在面對危機時，表現出某種程度的情緒波動是正常的，但你愈少讓團隊察覺到你有不尋常的行為，他們的壓力就愈少。然而，如果你天生的風格就是情緒波動大、易受影響而作出反應，此時比較好的做法是展現平靜的氣質，就像你剛靜坐過一樣。這樣的轉變，可能會讓你自己覺得很極端，但經過一段時間之後，這有助於你更能緩和與過濾你自己的焦慮。一旦你的團隊注意到你的變化，他們自己也可能覺得較不會緊張不安。 有許多減緩情緒波動的方式，已被證明有效，包括定期靜觀（mindfulness）、經常運動、更好的睡眠品質，並且把他人對你的回饋意見內化，以便察覺自己的情況出差錯。 4）過度悲觀我們的世界，尤其是西方社會，往往指責負面態度，並譴責悲觀主義，就好像它們是心理問題。其實，悲觀主義的價值被低估了，它能協助領導人察覺和預防潛在威脅、盡量降低風險，並避免做出傲慢自大、過分自信的決定。不過，在充滿壓力和焦慮的時期，領導人的悲觀態度更可能會變成缺點，讓其他人變得更消極，讓他們原本就已很高的焦慮程度加劇了。 正因如此，即使你找不到理由做出樂觀的預測，也不該表現得全然悲觀。就算你的自然反應是覺得悲觀，但若把這種情緒投射到別人身上，可能會加深他們的焦慮。若能控制悲觀情緒，並展現沉著冷靜，就可以讓你的同事堅強。記得，領導力的重點不在於你，而在於你能用來幫助別人的資源。 另外，在不確定的時候，團隊可能預期你會有一定程度的樂觀，因此他們可能已經據此淡化你的樂觀程度。如果你對外宣稱情況會很順利，他們會相信你；但如果你說未來情況會不好，他們就會把它想得更嚴重。 5）忽略員工的情緒在壓力沉重的時期，你會犯下的最大錯誤，或許就是忽略你團隊成員的情緒。當領導人太過專注處理自己的情緒時，這種錯誤往往就會發生。你當然必須了解自己的焦慮，並學習控制它，但同樣也很重要是，應好好管理別人對你身心狀態的觀感。他們若是覺得你無法好好管理自己，就不會信任你能夠管理他們。這裡的關鍵是同理心：你只有在關心身邊的人，而不是只關心自己時，才會成功。 過去二十年當中，許多研究都已強調情緒智慧（emotional intelligence, EQ）在培養同理心方面的關鍵作用。更具體地說，我們已經知道，情緒智慧高的領導人，也更善於理解與影響他人的情緒，以及控制自己的情緒。有些領導人天生就比別人擅長這一點。可惜，高情緒智慧不是一夕之間就能達成的。不過，我們可以努力培養理解他人的意願。 若要著手培養，請務必記得：在艱困時刻，更重要的是關注人們的情緒、心情和壓力程度，甚於查看他們的工作績效、生產力和任務管理的情況。這麼做的一些簡單方式包括：多跟團隊成員進行一對一談話、提高你的溝通頻率、多問開放式問題，以鼓勵他們回答，以及盡可能展現同理心。就像傑出的戴爾．卡內基（Dale Carnegie）所說的：「與人相處時請記得，你面對的人並不是由邏輯主導，而是由情感造就的。」 簡單來說，如果你努力更深入思考，你的行動會如何影響到別人，你就比較不會提高別人的焦慮程度。身為領導人，你會放大別人的情緒。如果你做的對，即使是在最糟糕的時刻，還是能激發員工的最佳表現。如果你做的不對，就算情況良好，你仍會降低員工的士氣和績效。 （陳佳穎譯自2020年5月11日HBR.org數位版文章） |
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