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你 下期直播预告 日期：6.30日（下周三） 主题： 如何设计有竞争力的薪酬？ 话题： 1）薪酬的市场灵活性 2）薪酬与绩效的强关系 企业管理无外乎针对两个方面，一是针对人，二是针对事。我们常说针对人要正面评价，对事要负面评价。所谓正面评价就是要用人所长，激励人。所谓对事的负面评价，就是要制定高目标，我们以往的课程中已经跟大家分享过我们的一些观点。 今天我们来谈谈，关于对人的正面评价，即对人的激励问题。 企业对人的激励问题，常常并没有实现企业想要的目的，有时也没有实现对人的激励。也就是说，企业的激励常常是以失败而告终的。 激励有效性的核心关键在哪里呢？ 激励，其实是激发鼓励，调动人的积极性，勉励员工向期望的方向努力。激励的方式就是通过设计适当的奖酬形式和工作环境，引导、保持和规范企业员工的行为，以有效的实现企业及其个人目标的系统活动。 这就说，我们所设计的奖酬是否能激发人们的行动。如果没有引导人们和行为。那这个激励就是失败的。 激励也影响人们的满意度，有些因素只能降低不满意，如工资，并没有很好的激励效果，如果企业并没有发现更好激励因素的话，那激励效果也就大打折扣。 所以，今天就以期望理论、双因素理论以及企业实践激励案例来谈谈激励的有效性。 01 期望理论及其应用（一）期望理论 激励力M=某一行动的效价V X 期望值E M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。 V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。 同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。比如，幼儿对糖果的目标效价就要大于对金钱的目标效价。 E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。 目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。 这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。 我们可以举一个例子来跟大家说明这个期望理论公式的应用。如： 我们想挣钱，这就是激励力（M）；我们的行动是通过摆地摊卖水果来挣钱，这就是行动效价（V），“摆地摊卖水果”这个行动的价值对你有多强。如果很强，就有动机激励力强；通过卖水果可以挣到钱的概率有多高，这就是期望值（E），如果你认为高，那么激发的动机就强烈。目标效价强，期望值高；整个激励力就会强。否则，激励效果就会打折扣了。 （二）期望模式与管理应用 怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式： 个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要 在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾以下四个方面的关系。 ①努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。即个人通过努力，是可以实现目标的。很多人说，目标要合理就是这个道理。 ②绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。有了绩效结果，就要给予奖励。而且奖励要及时，效果才更好。 ③奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要。 ④需要的满足与新的行为动力之间的关系。当一个人的需要得到满足之后，他会产生新的需要和追求新的期望目标。需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力，并对实现新的期望目标产生更高的热情。 第三点和第四这两方面，需要管理者不断挖掘员工的需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种需求。人类具有一些先天需求，人的需求越是低级的需求就越基本，越与动物相似；越是高级的需求就越为人类所特有。同时这些需求都是按照先后顺序出现的，当一个人满足了较低的需求之后，才能出现较高级的需求，即需求层次。 另外，各种基本需要的出现一般是按照生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求的顺序，但并不一定全部都是按照这个顺序出现。 在企业里，员工在工作中获得满足，最普遍的满足就是工资和奖金。工资是生活的保障，满足基本的生活需求。其次工作能满足心理需求。通过完成工作可以满足社会交往、显示才能、施展抱负、行使权力、取得成就、受人尊重以及个人成就与权力的象征。 所以，马云讲，员工离职的原因林林总总，只有两点最真实，一是钱没给到位，这就是安全和生理需求，二是心委屈了，这就是心理满足。管理者要在摸清员工需求的情况下，才能制订更有效价的激励因子。 02 双因素理论（一）赫茨伯格的双因素理论 很多人问我：为什么我的企业工资水平在行业里很有竞争力，但是员工的工作绩效并不是行业里最好的？每每遇到这个问题，我都会用保健因素的理论来为大家解释。 双因素理论（two factor theory）亦称“激励一保健理论”。美国心理学家赫茨伯格1959年提出。他把企业中有关因素分为两种，即满意因素（激励因素）和不满意因素（保健因素），认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。 不满意因素（保健因素）是指容易产生意见和消极行为的因素，包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。即保健因素是确保没有不满意。 前面所谈的问题，为什么我的企业工资水平在行业里很有竞争力，但是员工的工作绩效并不是行业里最好的？因为工资是保健因素，不是激励因素，我们不能期望工资带来更多的激励效果。薪金是保健因素，所以对于工资来说，这是员工的基本工作条件之一，无论你在工资上如何慷慨，员工层面上工资都是必须提供的一个基本条件。当员工觉得工资水平合适时，不会有不满的情绪;当员工觉得工资水平不合适时，一定会不满。提升工资时，员工虽然会有一个时期的高兴情绪，但是很快他们会视其为正常而失去了激情。所以，不能够期望工资会带来好的激励效用，工资最大的作用就是降低不满。 满意因素（激励因素）与工作本身或工作内容有关，是影响员工积极性的内在因素，它主要包括以下内容： (1)工作上的成就感 (2)工作中被认可的程度和获得赞赏 (3)工作本身的挑战和兴趣 (4)工作职务上的责任感 (5)工作中的发展前途 (6)个人晋升的机会 这些因素如果得到满足，往往能够给员工带来极大的推动力，激发出工作的热情，激发出更高的工作绩效。 所以，乔布斯总是讲，工作过程就是激励，其实用的就是这个理念。 （二）用双因素理论激励看“企业激励为何失败” 保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的，并且以不同的方式影响人们的工作行为。管理者不能够简单地认为员工满意或者不满意，更加不能认为满意与不满意是对立存在的。 现阶段，激励在企业人力资源管理中也未得到正确的认识。许多企业在调动员工积极性激励员工进取精神方面，简单采取了增加工资、奖金、福利等办法和手段。根据双因素理论，这种货币激励的保健因素虽然满足了员工的需要，但却不能激励员工工作的积极性。如果管理者丝毫没考虑到内在的激励因素，单纯的保健因素甚至会引起员工的逆反心理。 此外，如前所述，人的需要是不尽相同的。但是，目前大多数企业与员工的关系都是雇佣与被雇佣关系。事实上，企业很少根据员工不同的需要去做出不同的激励，这在一定程度上打击了员工的积极性。这就是企业激励机制的缺陷之一。 （三）双因素理论在实践应用中的4大要点 1、掌握如何认定与分析激励因素和保健因素 保健因素与激励因素的划分，关键还是取决于工作的性质，当员工的工作性质安全舒适度要求很高时，高工资高福利政策也就是必须的。相反，当员工的工作性质需要其高外向性，必须面对外面各种令人畏难的艰难困苦环境时，实施低基本工资与高激励工资也就非常必要。 比如就销售人员来说，按照双因素理论，应该划分为基础工资与销售提成两部分，基础工资应属于保健因素，销售提成因与工作绩效有关，属于激励因素。从而，最大程度激发员工工作的积极主动性。 2、充分重视双因素理论在激励中的作用 首先要重视保健因素的作用。保健因素如果没有到位，就会使员工不满意,形成负激励，这样就会压抑职工的积极性。同时保健因素对许多员工甚至大多数员工来说,仍然起着重要的激励作用。 对于保健因素，只有使用得当,才能发挥有效激励作用。如果搞平均主义的奖酬制度,同样也会扼杀员工的积极性。只有使员工的工作绩效和报酬统一起来,形成合理的预期,才能起到激励作用。 其次，要重视工作绩效本身的激励因素。激励因素是能促使员工成长和自我实现的因素,在工作中,要使员工在工作中获得成就感,对员工的工作成就要及时给予肯定和赞赏，让员工承担更多的责任，根据员工的能力增加工作的挑战性。并根据其能力的发展使之有升迁的机会等，这些方面做得好，会使具有成长要求的员工全身心地投人，唤起巨大的工作热情和创造性潜能。 3、如果所有员工都拥有奖金，奖金就会降为保健因素 奖金是因为与业绩相关，并能够彰显成就而成为激励因素。但是在很多组织中，人们习惯了所有人都有奖金，没有奖金时，员工会提出疑问:为什么没有奖金?相反，员工不会想:我凭什么获得奖金?奖金失去效用的原因就是成为了保健因素。结果导致奖金作为激励因素而不再具有激励效用。 因此如果要保持奖金仍然为激励因素，就要保持奖金只能少数人获得，并且必须与业绩高度相关。 4、如果一个因素既是保健因素又是激励因素，优选激励因素 在很多情形下，管理者会发现有些因素同时具备双因素的特征，比如一些福利待遇、学习培训、物质报酬等，出现这种情况的时候，我们建议尽可能地让激励因素发挥更大的作用。千万不要让激励因素降为保健因素，而是要想办法让保健因素变为激励因素。 比如一家企业原来打算40%的员工涨工资10%，后来他们调整了方案，让80%的员工涨工资5%，这样一来，工资的成本并没有改变，但是工作情绪有了巨大的差别，前一个方案因为只有40%的员工涨工资，工资是保健因素，结果导致60%的员工不满，而那40%的员工只是降低不满并没有满足感；后一个方案80%的员工虽然没有满足感但是也没有不满，不满的员工只有20%，整体的工作状态提升了一大截。 03 激励实践探讨无论是期望理论，还是双因素理论，都在激励员工的行为动机，激励员工把个人的需要与组织目标相结合，自动自发采取行为，从而实现激励效力，完成组织绩效。 在实际应用中，我们总结出“把成功变成一种习惯”的管理方法。具体有如下步骤： 第一步，每个绩效考核阶段制订员工个人的需求目标。我们称为“梦想版”，一般制订频率为半年或一年时间。这样，梦想目标才可以制订得有挑战性。 第二步，实现这些梦想目标，需求完成哪些有绩效的工作，即确定主要工作目标，即为行为效价，这一步很重要。这是把个人目标与组织目标相结合最重要的步骤，也是管理者支持员工个人目标实现最重要的手段。 第三步，检视。在工作目标执行过程中，员工和管理者不断检视工作过程，不断确定目标完成的概率，也就是完成的期望值。 第四步，完成目标时的兑现。当目标任务时，管理者要根据公司制订的绩效奖励及时兑现奖励。员工也要根据自己的梦想及时兑现给自己的奖励。只有及时奖励了自己，才能更好的激励自己。 第五步。制订下一个周期的梦想目标，循环进步。 以上五个步骤，是结合员工个人需求与组织目标的激励机制，在实践中，我们已经取得了很好的效果。 以上就是我们分享的主要内容。期望理论告诉我们，要提升激励效力，需要提升行动的效价，即行动对员工的吸引力和激励力。只有挖掘员工自身真正的需求，激励效价力才强；同时，实现提升实现目标的概率，也就是提升实现目标的期望值，这样所产生的激励效力才是最强的。 双因素激励理论告诉我们，与工作本身或工作内容有关才是激励因素。工作以外的因素如工资、公司政策与管理、同事关系和工作条件，是保健因素。保健因素只能消除不满意，没有激励作用。所以，以后，不要以为增加工资就能提升业绩水平，那是不切实际的想法，因为工资是保健因素。 在第一项绩效周期里，帮助员工一起制订他的梦想版，指导员工把个人目标与公司目标结合起来完成（这是组织管理是否有激励的标准），及时兑现组织奖励与员工个人的梦想目标就是能否把成功变成习惯的关键。 所以，我在这里很期待，在实际工作中，大家都去创造“把成功变成习惯”的案例，并期待你来分享。 本文图片来自 网络 整理 | jinjin、雯雯 |
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