导语：
岗位落实：为员工划定岗位职责和标准企业在绩效考核中往往有着这样的问题：工作量越大、工作难度越大，考核时完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作难度越小，考核时就能轻松完成。这就是绩效考核与工作不对等，事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。 要从根本上解决绩效考核“大锅饭”的问题，可以采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现，而一旦他完成了自己的工作，即使本部门或本公司其他人员未能完成工作，该成员理应不受牵连。 考核结果往往与晋升机制挂钩，对于好的员工自然会加薪升职，对于表现不好的员工命运就是淘汰出局。从某种意义上讲，业绩就成了员工职业发展的通道、晋升最有力的保障。企业对员工进行业绩考核，最重要的一个目的也是确定员工晋升的依据。因此，考核要体现出员工的职位高低和职责大小。 某广告公司，将设计人员按照工作种类、经验技能的不同，划分为实习文案、实习美工、基础美工和首席设计师岗位。同时，在每月的绩效考核中分别制定了不同方案，从薪资奖金到职责范围，从工作要求到评分标准都体现出了很大区别。 例如，实习文案岗位的考核方案： 对其他岗位员工的考核也是从以上4个方面出发，不同的是具体内容，任职资格、要求越来越高，考核标准越来越严格，薪资和奖金也越来越诱人。 例如，基础美工岗位只要求配合市场计划以及安排进行完成工作即可；而首席设计师岗位则要求能独立做出概念设计方案，建立设计部设计规划文档。相应地，基础美工岗位和首席设计师岗位的考核标准和薪资标准也会有所差异。 这样层次分明的考核制度不但满足了员工的物质需求，同时成了员工积极向上、力争优秀的动力。 考核应该肩负起另一个重要的使命，即促使员工忠于自己的职责，在自己的岗位上做出符合企业标准的业绩。这是一个相互依赖，共促发展的过程。所以，我建议企业在开展绩效考核时，考核部门一定要结合各岗位的职责和工作内容进行，针对不同的岗位，体现出职位、薪资的区别，即便是同职位的人，也尽量避免“一刀切”，以免打击表现较好员工的积极性。 这一点非常重要，恰恰体现考核的公平性、公正性。 纵观目前业界运用最普遍的一个模式，即这种层级考核模式，呈金字塔形的梯级状，职位越高、职责越大的人，考核标准越严格。与此同时，直接上司是下属的考核人，这样一级一级往下走。 具体做法：总经理直接对副总经理和总经理直接分管的部门负责人进行考核，并接受董事会的高端考核；副总经理再对分管部门负责人进行考核；部门或分管部门主管对部门内设岗位的主管或基层员工进行考核。 1．确立层级式的考核框架在这样一种层级框架中，不同层级的管理者实际上具有两种角色定位，即考核执行人和考核对象的双重身份。例如，副总经理在考核直接下级时是考核执行人，在接受总经理考核时则成为考核对象。这是层级考核的一个显著特点。 确立层级式的考核框架，不仅在形式上解决了谁考谁的角色定位问题，而且对考核的资源配置和组织运行提供了强有力的支持和保障。 （1）按照管理细分的原则，在相同和相近的经营管理领域内，实施自上而下的考核，体现了资源配置的合理性，完成了管理资源与考核主体的有机统一，有利于提高考核效率，实现资源效益和信息效益的最大化。 （2）根据管理职责的划定范围，把考核作为层级管理和部门管理的基本职能，实施自上而下的考核，体现了绩效考核的原则性，为考核工作的开展提供了严肃的职能依据和可靠的组织保障。 2．明确绩效考核的算法通常为：基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数。这种绩效计算形式是很多公司经常采用的方案，从公式上看前半部分是基本工资，后半部分是岗位绩效工资，是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准，再乘以绩效系数，而这个绩效系数综合考虑了公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数3方面因素。 例如，某企业为了充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，促使公司和所有员工共同进步与发展，拟出一套薪酬方案： 员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数 方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 其具体的实施方法可分为3步： （1）根据对各个工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
|
|
|
