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下期直播预告 日期：7.15日（下周三） 主题： 合伙人机制（下） 话题： （1）合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制（2）规避合伙人风险的7种方法 （3）选拔合伙人的7大基本原则（4）合伙人改革案例---一个国有企业混改案例分析 近年以来，企业界掀起了合伙人机制的热风与潮流，特别是从2018年开始，合伙人制大规模地在10大行业细分领域开花结果，万科总裁郁亮也曾喊出 “职业经理人已死，现在是合伙人时代”的口号。 但是合伙人制度并不是今天才出现，它的雏形起源于中世纪的远航贸易，远航贸易是当时风险最大但同时也是利润最丰厚的贸易，有足够资本的投资者即希望进行投资来获取高额利润，但是他们却不愿意承担高风险带来的无限责任，船主则往往苦于缺乏足够的资金来造船、购货，于是产生了船主企业家和银行投资家之间的新式联合-康孟达契约。 演变到今天，中国越来越多的投资机构、咨询公司、律师会计事务所等都在用这种方式进行管理。合伙制因具有独特的较为完善的激励约束机制，曾被认为是最理想的体制。但却并不是所有类型的企业都适用合伙制，也有的企业生意做起来了，合伙人却分手了，为什么？ 本节课，我会给大家说清楚这些问题：
 1 “合伙人制度”的应用条件与限制 合伙人制可以发挥人力资本的最大价值，但也并非所有企业都适合合伙人制，以下是几种类型的企业相对来说会不太适合和比较适合建立合伙人制度。 （一）不适合导入合伙人机制的几类企业1、国企 国企并不合适用合伙人机制，一是因为国企没有合伙人这个概念，目前，国企更多还是采用传统的KPI考核模式，二是因为国企打破不了体制的束缚，存在无法突破的障碍。如果拿出净利润或超额利润的一部分来分给员工分红，是禁止的，存在国有资产流失的嫌疑，除非国资委认可并同意。以上规定普遍适用于非上市的国企。当然，随着我国国企混合所有制改革的深入，国有上市公司也逐步实行了股权激励。但是，能上市的国企毕竟只占少数。因此，对于大多数国企来说，合同制还是主流，而非合伙人制。 2、天花板企业或无增量企业 按照企业发展阶段理论，天花板企业一般处于衰退期，前途暗淡，这时企业应考虑的是升级、转型或关闭。企业如果在这个时候推出合伙人机制，一是转嫁经营风险，让核心员工与企业同舟共济，但大难临头的结果往往是各自飞；二是员工也不会因此买单，因为当员工看不能希望与前途的时候，出于保护自己的利益的角度，是很少有人敢于去对未来的机会做投资的。所以，正常来说，当企业处于上升期、快速发展期、拥有多个事业利润中心的时候导入合伙人机制是最佳时期。 3、管理基础薄弱的企业 合伙人机制的导入是需要有适宜的企业条件做土壤基础的。如果企业管理混乱，连基本的责、权、利都不能做到清晰与对等，企业的标准化、数据化程度低，还处在靠经验、感觉的人治管理阶段，市场化意识、契约与规则文化尚未形成，此时，推行合伙人机制十有八九会以失败而告终。 所以，先导入基础管理提升，让企业从粗放管理步入到规范化管理阶段，形成规则意识、诚信文化、契约精神时，才适合导入合伙人机制。 此知识点与我们的内容有强关联点，讲师可在直播中借势宣扬自身理念或者“卖”货（利用讲师影响力带头宣传，让课程助理对接需求，再分配给业务人员跟进）如理念：管理规范化、让绩效与管理并肩、分类绩效；产品：新绩效实务课程、管理（绩效考核）软件等。 4、老板格局小的企业 合伙人机制分的不是企业存量的钱，而是企业增量的钱，即多创造价值的那一部分。然而，有些企业的老板却并非愿意分享，许多老板见不得员工拿高工资。在通过导入合伙人机制让企业效益倍增时，前一、二年可以让员工拿高回报，但第三年或第四年，老板们就坐不住了，认为给多了，心里开始不平衡了。此时，合伙人机制往往以不合理、需优化而被“作废”。与此同时，员工们会认为老板不讲诚信，也就不愿意持续付出，恶性博弈，最终得到的是企业与员工的双输。 所以，导入合伙人机制也是有前提的，这个前提就是老板的格局要足够大，要有带着团队一起挣钱、共同富裕的价值观。 （二）几类比较适用“合伙人制度”的企业1、知识型的企业 这类企业需要不断创新，员工的责任心、投入度、创造性、协作性、学习力等要素是影响企业成败的重要因素。合伙人制度是协调资本与知识的关系的一种有效手段，合伙制企业或核心员工通过有限合伙企业对企业间接持股，使资本持有者和知识持有者之间突破了传统雇佣和被雇佣的关系，资本和知识共同参与企业剩余价值分割，从而产生合力效应，促进企业稳健发展。 2、处于初创期或战略转型期的企业 初创期或战略转型期的企业，需要面对授权、风险、‘“背靠背”、 自主创新、 主动协同的管理问题，企业需要建立适宜的激励体系，以匹配企业发展或转型时组织需要的管理行为的变化。合伙人制度的运用，能获得员工的坚定承诺、获得股东的强力支持，从而获得市场的信心与关注。 3、控制权稳定的企业 合伙人制度的有效性，源于原有股东与合伙人的利益一致。如果原有股权结构过于分散，难以达成一致行动，造成企业行动力和执行力的缺陷，即便引入新的合伙人，也不能解决问题，甚至可能引起更多纷争。 4、轻资产的企业 轻资产是一种以价值为驱动的资本战略，通过建立良好的管理系统平台，集中力量进行设计开发和市场推广，促进企业发展。最典型的轻资产型企业就是互联网企业，如阿里巴巴、小米等，其特点是自然资源、厂房和机器设备或者其他有形资产较少。 这样的企业推行合伙人制度更易成功。究其原因，主要体现在合伙人的入股价格和股份收益上。较重资产企业，轻资产企业的入股价格较低，而同样的新增利润，轻资产=企业的每股收益会更高，所以，轻资产企业更易获得合伙人的认可与加入。  2 “合伙人制企业”的5大经典类型  3 如何构建合伙人制度？ 一个好的合伙人机制能够让企业走得更远，因为它可以为企业后续的发展预先解决很多问题。那么如何建立合伙人机制？我列举了合伙机制的6个法则、）合伙人的甄选、估值、分钱、退出机制以及规避合伙人风险的7种方法分别进行讲解。 首先我们要讲一讲掌握合伙人与股权设计的区别。见下表：
（一）合伙机制的六大法则预防针-如何避开合伙人制度的坑 1，不是所有人都适合做你的合伙人---给你的合伙人“画像” 2，不同类型的合伙人要用不同的股权分配机制 3，“先小人，后君子”----设置好退出机制很重要 4，“丑话”得提前说---合伙人的权利义务要说清楚 5，“门口的野蛮人”要防范，“家里的狼”更要看清楚----掌握好控制权 合伙第1法则-怎么合伙 1，出钱规则（各出多少？差额如何平衡？股权如何划分？） 2，出力规则（如何分工，谁干什么？什么责任？） 3，赚钱规则（赚谁的钱？用什么去赚？怎么个赚法？） 4，执行规则（谁去执行？怎么执行？什么责任？） 5，领导规则（谁来领导？资本领导？技术领导？销售领导？当赚钱的人和出钱的人不是同一个人时，谁当领导？） 6，罢免规则（领导出问题怎么办？战略出问题怎么办？那些事件发生才可以启动罢免程序？） 7，退出规则（为不把矛盾扩大化，如何退出？原股退出还是议价退出？损耗成本计算标准？） 合伙第2法则-怎么翻脸 1，战术失误处理规则（是换将还是换方法？） 2，战略失误处理规则（是换帅还是换战略？） 3，观点冲突处理规则（是投票平息还是专家平息？） 4，人格冲突处理规则（是打架解决还是司法仲裁？） 5，发生矛盾处理规则（是控制情绪还是找出问题？） 6，矛盾升级处理规则（是团伙打架还是独立决斗？） 7，撕破脸皮处理规则（是双双驱逐还是集体散伙？） 合伙第3法则-绝不合伙的人 1，有诈骗经历的人不能与其合伙； 2，说话不靠谱的人不能与其合伙； 3，经常挑战社会规则和公共道德的人不与其合伙； 4，斤斤计较的人不能与其合伙； 5，喜欢抱怨的人不能与其合伙； 6，喜欢多嘴播弄是非的人不要与其合伙； 7，善于发现问题但从不主动解决问题的人不要与其合伙； 合伙第4法则-合伙人的任职资格 1，最好有个思维活跃敢于突破的人； 2，最好有个沉稳扎实善于刹车的人； 3，最好有个勤俭节约善计成本的人； 4，最好有个口才不错说话靠谱的人； 5，最好有一个善于利用互联网工具的人； 合伙第5法则-如何分好“赃” 1，以出资优先的分红规则； 2，以技术优先的分红规则； 3，以出力优先的分红规则； 4，以卖命优先的分红规则； 5，以年度利润的百分之五十分红，另五十做发展基金； 6，员工之间的分红规则； 7，员工之间的期权规则； 8，员工之间的奖励规则； 9，不可分资金的公益化处理规则； 合伙第6法则-如何管理好合伙人制度 1，别打脸冲胖子，能苦则苦，办公条件先不讲究，节约成本； 2，能自己干掉的活就不要请人，请人更花钱； 3，必须要请的人，就要不惜代价一定请到； 4，先别像傻子一样地追求品牌，而是要追求市场； 5，不要一上手就做一个系列产品，最后把自己死在系列里面； 6，一定是主打一款产品，单点突破，野蛮生长； 7，大多的时候，所有的领导都是干活的，必须冲到第一线； 8，不要一点小权在手，就摆出个领导的架子； 9，用最快的速度给公司做成一个市场标签，让用户记住； 10，尘埃初定的时候，抽空给自己歇一歇，大家聊聊问题； 11，不差钱的时候，把合伙人中最笨的那个送去学习；  3、请问李老师，股份已经平分了怎么办？ 本文图片来自 网络 整理 | jinjin、雯雯 |
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