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这本书是中年危机一样血淋漓的事实，是计划经济向市场经济的推介，是逆水行舟不进则退，是南郭先生的远方。 上篇描述文化主旨，下篇传递行动思想。首先用三章的篇幅界定什么是价值，然后创造价值，正确评价价值、最后合理分配价值；基于这样的中心，接着推行下篇的干部政策，包括干部的使命与责任、要求、选拔与配备、使用与管理及建设。总结一句话就是我们公司的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 一、以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。 二、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，从虚拟统计、虚拟考核入手，从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍、主攻队伍和协同作战的友军一起分享胜利果实。 三、公司在研发、市场系统建立一个适应狼生存发展的组织和机制，同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。 四、一次创业时期一手抓产品开发，一手抓市场建设；二次创业时期加强管理建设。管理第一，技术第二。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，无为而无不为。 五、华为在说要从必然王国走向自由王国，说到自由这个词好像就很有诱惑力。从前有要为自由故，二者皆可抛；现在有车厘子自由，情绪自由，财富自由，今年的猪肉自由......自由是良好的循环，自由生活不是随心所欲，是大圆里得大自在。 六、坚持责任结果导向，即任正非的麻婆豆腐。对员工工作态度和成果作出公正评价；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，能力和潜力比学历更重要。 七、推行正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，每一件错误要逆向去查，找出根本原因以改进，并从中发现优良的干部。 八、基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。 九、事业部制建设首要问题是在建立资源共享系统的基础上，建立新的增长点；增长没有总公司快，就没有必要搞事业部。在推行政策时保证大环节清晰，推行过程中慢慢优化，不追求完美。 十、员工和干部的考评，要有明确的目标和要求；工作绩效考评侧重在绩效的改进上，易细不易粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，易粗不易细。考核的维度和要素不能太多，主题要突出。 十一、考核关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展。 十二、素质和技能是员工在劳动准备过程中完成的，劳动准备过程是员工的投资，应由员工自费在自己支配的时间内完成，当他具备一定能力，就能在劳动过程中做出一定贡献，我们按其贡献给予报酬。 十三、我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。任期制就是一种温和的方式。 十四、要使一线作战部队的升职升薪速度快过一线作战平台，要使一线作战平台的升职升薪速度快过二线管理平台。 十五、未来激励的导向调整原则是，降低长期回报，增加短期回报。降低资本的收入，增加劳动的收入。压缩分红，提高奖金。 十六、将来刚性的工资薪酬比例保持在销售收入的10%-12%；弹性的奖励机制占6%-8%。人力资源体系最主要是管岗位职责，奖金体系将来最主要是干部体系分奖金包，这个包怎么分，不用干预太多。 十七、我们一定保证个人收入增长率低于公司经济增长率，这样才能持续发展。我们不要跟员工讨论公司的政策，不要吊高员工的胃口。我们跟员工只解释这些政策。员工说什么你就听着，不要插嘴。我们不让公司的政策随意发生更变。 十八、工资分配实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。 十九、应届生起薪不应该快速提高，而采用入职后小步快跑，这样既可以避免起薪提高过快导致对老员工薪酬机构的破坏，又可以保证薪酬激励落实到实际贡献者身上。 二十、干部提拔任用后，薪酬政策的执行要跟进落实，上岗半年经评议为胜任岗位的，要及时进行定岗定级的维护。 二十一、要探索缩短奖金周期的方法，逐步向季度奖过渡。如可将年度总奖金包按季度拆分发放，前三个季度可比例稍小（如各发20%），第四季度将尾值发放。 二十二、任正非对一把手的责任有一个形象的说法，叫做布阵点兵陪客户吃饭。什么叫布阵，就是组织建设；什么叫点兵，就是干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决；什么叫陪客户吃饭，就是要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展的方向。 二十三、对于不能承诺和完成公司所期望的经营增长目标的干部，要通过考核机制予以撤换。 二十四、要敢于胜利才能善于胜利 二十五、关键是要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。基层干部一定要学会怎么管理，要学会工作方法，我们的管理要严格，但是还要有方法，这样矛盾才不会激化，严格的管理不见得不充满爱心。你们的担子不要挑的太重了，权利往下放，减轻一些工作负担，公司的增长是靠全体人的增长，不是靠少数人增长。 二十六、每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、战争；是有可能造成对成熟流程的破坏，灰色就是不要使用革命的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推到重来。 二十七、流程的作用就三个，一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。 二十八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝。忠诚度是高成本，只有职业化才是低成本。 二十九、要改变简单粗暴对待下级的作风，干部与下属的沟通还是很重要的，你日常做决策的时候，多听听别人的意见，实际上就是沟通，你就能发现这个是否是将才，在工作安排上你有调整，作出成绩你又有肯定，这才是有一个积极的循环。 三十、牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量，中高层干部要经受得住磨难与委屈。耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。任何人都应该是为了目标和理想来奋斗的，我努不努力跟你认不认同我没有关系。在人生的激励中，更重要的是自我激励。向使当初身便死，一生真伪谁人知。 三十一、华为公司在选拔干部时，第一看得是干劲，核心价值观是衡量干部的基础，品德与作风是干部的底线，绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的，从中层成长到高层，品德是第一位的。 三十二、华为干部的选拔实行三优先原则，一是优先从成功团队中选拔干部，而是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，但是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。 三十三、我们的基本策略是混凝土，通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。我们招进来的明白人，主要要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。我们自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验没方法有个明白人带一带，他们就能做的好。 三十四、销售四个要素，解决方案、客户关系、融资、交付。 三十五、公司的末位淘汰制度主要针对行政管理者，而不是针对员工的。要强化落实队干部群体分层的末位淘汰，现阶段重点抓好对年度排序在后10%的中基层管理者的末位淘汰。对不合适担任管理岗位的人员，可以调整到其适合的业务岗位上工作。 民营企业的经营机制不同于事业单位、党政机关，是利益至上，以营利为目的。企业的一切活动都是围绕价值创造展开，价值评价解决公正问题，价值分配解决公平问题，人力资源说到底是解决这两个普遍的组织问题。 |
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