精益忠言丨丰田隐忍式人材培育与组织铸造丨认知篇

自精益制造LP问世以来，学习丰田的企业不计其数，但成功者寥寥无几。原因何在？形似而神不似！只学会了精益的工具及流程优化，而缺乏优秀人才，更缺乏“绝对需要优秀人才”的培育体制

丰田的人才培育体系与欧美有着显著的不同，它既不深奥晦涩、更不难以操作，正相反它十分简单而且易于操作

丰田正是通过看似简单易懂、实则寓意深远的人材培育体制而打造精益型组织，这才是丰田能够长盛不衰、基业常青的根源所在！

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美国式精英文化的困局

亨利.福特曾经说过：我需要的是一双手，为什么还要加上一颗脑袋呢？言下之意公司只需要员工“做事”，不需要他们贡献别的。思考、创造、改善、发展等活动交给有特定头衔的少数人就行了酒井敦在担任丰田北美制造公司总裁时经常被问及，您给美国经理人讲解丰田方式时遇到的最大挑战是什么？他回答说：他们总想当经理而不是教师杰克.韦尔奇在其著作《杰克.韦尔奇自传》中描述了“活力曲线”，建议把所有的员工分为A、B、C三个等级，业绩最差的10%应该被炒鱿鱼。他认为这种不断的区分业绩等级、去除C级员工的做法有助于提升组织整体业绩。从本质上说，这种模式隐含的意思是：除非你达到最佳业绩水平，否则就得卷铺盖走人。结果导致了严重后果：员工变得疏离、不全力投入、无法团结一致形成凝集力。而众多中国企业的“末位淘汰制”正是异曲同工

韦尔奇的主张代表了美国社会典型典型的“精英文化”

隐忍的丰田

丰田的成功并非源于它鹤立鸡群的研发实力、也绝非是拥有超群的高科技，而是扎根于它首创的新一代制造模式TPS（丰田制造模式）。在丰田公司出版的《丰田之路，2001》的同时，他们也公开分享了当今著名的TPS中所称的DNA。“丰田之路”建立在两大支柱之上：：持续改善、对人的尊重丰田的隐忍其实表达出日本社会的“平民文化”。中国老话“红花还需绿叶衬”正是一针见血！

丰田主张：

★我们将尽全力帮助你发展那些追求成功所必备的技能，但你自己必须竭尽全力

★没有不合格的学生、只有不合格的老师；教不好下属是上司的无能

★物作りは人作り 育人在前、造车随后

丰田的人才观

平民文化

★红花还需绿叶衬隐忍式回报

★十年树木、百年树人

★三个臭皮匠赛过诸葛亮老师角色

★教不会学生是老师笨、带不好徒弟是师傅无能

一个人的所有才能中只有10%是天赋，公司员工的成长有90%是需要、也能够通过努力学习与不断练习而获得的，可以通过三个阶段的提升，让野百合迎来春天

丰田人才培育体系

自精益生产LP问世以来，学习丰田的企业不计其数，但成功者寥寥无几。原因何在？形似而神不似！只学会了精益的工具及流程优化，而缺乏优秀人才，更缺乏“绝对需要优秀人才”的培育体制

丰田精益金字塔经过业界专家的潜心研究及企业的多年时间，丰田TPS体系绝非一套“工具箱”，事实上它是一座由4个层次组成的“金字塔”，而精益组织位居高层，被称为“精益的人才论”

★精益工具：方法论

★精益流程：系统论

★精益组织：人才论

★精益思想：价值论

丰田的人才培育体系与欧美有着显著的不同，它既不深奥晦涩、更不难以操作，正相反它十分简单。主要的5大手段至少从字面上很容易理解

★TWI成为核心培训手段，特别是一线现场的督导人员

◇工作关系JR

◇工作指导JI

◇工作改善JK

◇工作安全JS

★营造问题意识与全员改善文化打造学习型团队

◇问题显在化

◇集小善而达至臻Kaizen

◇反省Hansei

★坚定“现场中心主义”、坚守“五现主义”作风

★德才兼备、以德服人的领导力

◇能力管人、魅力服人

◇道正术精

★事业目标与规划方针管理

精益型领导者

优秀的观察者

★五现主义

学习者

★问题意识

★持续改善

★自我反省

变革代理人

★事业目标与经营方针

终生导师

★职业培训TWI

行为模范

支持者

★工作指导OJT

★成长栽培OJD

★激励、授权

共感、共悟

心态决定一切

心态变、态度则变；

态度变、方法则变；

方法变、结果则变；

结果变、人生则变。

敬天爱人

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匠心宣言

专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行