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最近十年，不仅广大中小企业经营举步维艰，连一些世界级的领军企业也相继陷入严重困境，甚至破产，如摩托罗拉、诺基亚、柯达、夏普、雅虎等，越来越多的成功企业感受到了前所未有的危机和挑战，纷纷找寻一种新的理念和方法去管理企业，以便在当今商业环境快速变化的大潮中立于不败之地。 现代企业管理体系来源于20世纪初由通用汽车公司提出，主要代表人物是通用CEO艾尔弗雷德·P·斯隆，后来的彼得·德鲁克，通过发表《卓有成效的管理者》等一系列专著之后，奠定了他现代管理学之父的地位，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，全球掀起学习现代管理体系浪潮。 这种情况一致持续到1990年秋天，直到《改变世界的机器》发表以后，以西方为代表的现代管理系统和以日本丰田为代表的精益管理系统相互竞争的故事才开始浮出水面，最终以精益管理系统（以丰田汽车为代表）击败传统大批量生产系统（以美国通用、福特汽车为代表），从那时起，丰田精益生产模式随即风靡全球。 下面这张表格是两种管理体系的比较分析（见表1-1）。 表1-1 现代管理体系 与精益管理体系 权力 与 责任 回答 与 提问 计划 与 实验 结果导向 与 关注过程 精英治理 与 现场学习 纵向关注 与 横向关注 数据决策 与 现场决策 精益小组 与 一线团队 在我国，生产制造企业一直紧跟世界先进制造步伐的是汽车行业和电子加工行业，它们随着国外第一批先进制造企业进入中国而生根发芽，代表企业有丰田、本田、大众、宝钢等合资企业和富士康、伟创力等电子代工企业。 目前已经广泛扩展到各行各业，精益管理从生产现场延伸到产品开发、供应链等环节，期间先后出现过多次声势浩大的其他管理运动－全面质量管理、精益六西格玛、全面生产维护、阿米巴经营等，但事实证明成功者寥寥，这是为什么呢？ 学习丰田15年、20年之后，除了在丰田集团，我们还没有发现任何公司能够像丰田汽车那样－系统、高效和持续地提升质量和成本优势，这值得我们每一位精益管理爱好者好好反思的一个现象。 从我自身实践以及前人经验来看，认为我们推进精益管理存在几个误区，若不改进，则可能继续重蹈失败。 推进精益管理，首先企业一把手要参与 很多总裁、总经理作为企业一把手，将引进包括丰田精益生产方式在内管理变革看作一个项目或一个活动，安排企业副手或甚至中层干部去学习，期望能够学成归来，在自己企业依葫芦画瓢照搬实施即可。 先不论学习者水平和理解力如何，回来后，企业一把手也不细细沟通、交流、消化，自认为精益生产，不就是属于生产方式范畴的变革吗，好的情况下，则安排生产分管领导推进精益生产，不好的情形，那就让学习归来的人甚至是公司中层自己在职权范围内行事，既不倡导也不反对。 所以，企业学习推进精益生产的结果不是小打小闹，就是无疾而终，注定失败。失败不可怕，问题是不知道为什么失败更可怕，而且还乱冠以中国国情不适合云云更误导了后来者。 无论丰田精益生产还是阿米巴经营，它是一个体系，涉及企业整体组织文化的变革，掌握着企业人力资源、财力资源、考核资源的企业一把手不能身先士卒，亲自学习和实践，就不可能有效地争取、动员和带领那些中层经理和基层主管们朝着期望的行为模式转变，组织文化变革，企业高层管理人员是无法假手他人的。 所以企业高层团队是否同心协力支持并亲自参与管理变革，是精益管理能否成功的第一前提。 推进精益管理，需要不断短期胜利激励 不管是在企业一把手亲自发动下，还是没有得到企业一把手的支持，在局部环节开展精益管理实践都是上策。 一是可以挑的出一些有变革意愿的员工，二是不涉及全流程改善，影响部门、环节少，能够集中力量快速出成绩，这样可以给变革过程提供帮助的人带来信心，使那些悲观消极分子变得更加积极，消除人们的怀疑心理，激励改革者，争取观望者。 反之，如果长时间没有胜利的消息传来，第一批变革团队将死在成功的道路上，造成精益管理变革失败，许多企业推进精益管理失败就属于这种情形。 其次，局部的成功譬如精益生产在生产现场的成功，假如不向深层次、上下游环节推进 如改进产品开发流程，高度重视研发标准化、模块化和可制造性、可供应性管理，强化研产协同。 推进精益供应链管理，减少供应商数目，全过程评价采购成本，重视质量和交期，提升协同作战意识和能力。 建立产销协同机制，开展客户需求预测管理，保证在产即为客户所需，客户所需一定在产等流程优化重构等等。 精益推进只能维持现状或进展甚微，稍有不慎，极有可能几年的试点示范成果可能毁于一旦。 一旦出现倒退，再想重新产生动力将难上加难，就像劝说人们去推已经开始向山下滚动的大石块一样。 组织变革，是持续推进精益管理的重要保障 精益管理开展到最后，必然要进行组织架构变革。中国企业普遍采用的是科层制组织架构：企业高管、总监、中层干部、主管、员工，一般有4-5级。这种体制在以前外部商业环境几十年如一日的时代发挥了巨大的作用，依领导指挥，靠部下执行，令行禁止，倒也顺畅。 而今时代商业环境瞬息万变，有人说：互联网时代1年相当于以前7年，一个人的人生经历将会是100年前的10倍，甚至更多。 故我们必须转变依靠指令层层下达的工作方式，建立一线自主决策机制，上级成为一线资源需求的提供者和辅助者，减少决策审批环节，目前稻盛和夫的阿米巴经营和海尔的人单合一就是这一机制的佼佼者。 解决好纵向职能层级设置以后，另一个需要改进的是部门间横向合作与协同，横向协同必须借助产品线价值流程图来串联，打破部门隔离墙，从产品研发、销售、设计、采购、制造、检验、服务和收款等一整条价值流，即信息流、物资流、资金流三流合一，设立产品线价值流经理，统筹全流程跨部门团队，以压缩前置时间和降低成本为目的，通过横向价值流管理，来平衡纵向职能部门权责，辅以跨部门的产品盈利水平为指标的绩效考核体系 强化横向执行力建设，即以满足客户需求为目标，弱化纵向执行力，不以满足上级的需要为目标，面向客户，实现组织纵向、横向完美结合，才有可能形成一个精益企业。 绩效变革，又是组织变革的重要保障 KPI管理已经渗透到许多企业的血液里，至今还发挥着巨大作用。由于KPI直接影响员工的薪酬，故在员工心目中起着举足轻重的作用和价值导向。 目前国内绝大数企业的部门以及个人KPI指标与实际工作很分裂， 譬如生产部门的库存周转率指标，实际上这项指标绝对控制权在销售部门，研究分析，呆滞库存形成65%原因在客户需求计划变更上，这项工作需要销售人员反复向客户求证；反过来营销部门背负的利润指标，不只仅仅在其身上，还有研发、采购、生产部门控制的事情，利润是市场说了算。 由生产部门背负的产品成本指标，同样绝对控制权在研发部门，一个产品研发出来以后，75%的成本已经定型，后续的降本只能是细枝末节，不是没有作用，只是作用不大，等等，这样的指标还很多。 虽如此，但每个部门、个人又不得不重视，慢慢的KPI管理成为了鸡肋，考核成为走过场，成为反向杀伤力的一把利剑。 KPI要摆脱上级制定、下级执行的浮空指标体系，应结合产品线价值流程来设置，KPI指标直指以前置时间压缩和降本增效数据为依据，指标即所做，所做即可见，破除以前部门KPI大于企业整体KPI、短期指标胜过长期指标以及使不上劲的KPI窘况，整合所有部门力量，驱动他们打破横向部门墙和纵向隔热层，主动平行协同和向上、向下管理，真正实现团队价值和自身价值。 建立一套适合精益变革的考核体系，实现向奋斗者倾斜的薪酬分配机制。反之，考评与奖励如果与组织变革方向相悖，就可能起到非常消极的作用。 在推进精益管理过程中，我们要借助文化的力量，将精益变革成果转化为企业文化的一部分，固化管理变革成果。 很多人不看好文化这个东西 说它虚它就是空气，虚无缥缈，它从一个企业全体员工尤其是广大基层员工言行举止中所散发出的特质中来。 说它实它就是企业一个个具体的制度流程，如华为《以奋斗者为本》、《以客户为中心》、《华为基本法》等。文化必须要有载体，通过载体来教育、规范、指导企业全体员工在精益管理变革过程中的所思所想所为，即精益思维需要一系列的制度、方法、标准作业程序等知识支撑，逐步螺旋上升形成文化模型予以积累沉淀。 实现并持久保持一个企业的精益管理，但这个需要一代或数代企业领导带领大家长期坚持不懈的实践才能形成。 |
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