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文图/浜尚亮 一份好的财务报表，可能给公司带来无限风光，亦可能给某个个人带来巨大好处。特别是当红利分配方案与财报的利润指标相联动的时候，一些公司及公司管理人员可能会忍不住使用“创造性”的会计手法——即财务欺诈——来使公司的财务报表中的“利润”保持上升，从而使股价保持坚挺，自己的个人所得也得以大幅上升。在有的案例中，这种红利达工资的数十倍之多。 安然，一家多年受到美国财经杂志赞扬，曾被华尔街认为最具创新精神的世界级企业，在本世纪初也掉入了财务欺诈这一陷阱。 安然公司诞生于不拘传统 得克萨斯州位于美国南部，是美国第二大州，仅次于阿拉斯加州。得州是1836年从墨西哥独立出来的，开始称为得克萨斯共和国，后于1845年加入美国，成为美国第28个州。得州与墨西哥接邻，民风凶悍却不失淳朴，以民众大量持枪、牛仔、牛扒、烧烤（BBQ）等著称于世。得州在政治上倾向保守，是共和党的大票田。得州盛产石油及天然气，生产量分别占美国国内总产量的三分之一及四分之一，是美国能源巨头的大本营，埃克森美孚、大陆石油公司、彭泽尔公司的老巢都在得州的休斯敦。从蛮荒之中杀出一条血路似的热血创富罗曼史，影响着得州人的思维，促使他们想攫取金钱财富，创造自己的传奇。 肯尼斯·莱于1942年出生于贫困家庭，少年时期就立志要获得自己的财富。在大学毕业后，莱加入了一家石油公司，负责给高层撰写文稿。1968年，莱应征入伍加入海军，被派往东南亚参与越战。不久他就被调回五角大楼，参与研究军队物资调配。1972年，莱成为尼克松政府内政部能源部长帮办，成为美国能源政策决定的关键人物。在目睹了第一次石油危机之后（1973年，第四次中东战争爆发，为报复西方国家支持以色列，欧佩克组织将原油价格大幅提升，以此打击西方国家经济。持续3年的石油危机对西方经济的打击巨大，美国工业生产下降14%，日本更是下降20%以上，至今对石油危机心有余悸），莱决定到民间能源企业去发展。这个年轻人认识到天然气比石油更有前途。 1980年，莱担任一家总部位于休斯敦的名为特兰斯科的天然气管线公司总裁。当时美国的天然气价格由国家调控，企业并没有自主定价的权利，所以一方面在经历了石油危机之后，国家依旧处于能源短缺之中，另一方面，天然气价格被政府限定在低位，使得天然气开采公司不愿投资开采更多的气源。而管线公司处于开采商与用户之间，也不愿意冒险与开采商签订长期价格合同（所谓的“必付合约”，即不管价格高低，管线公司都必须按合约价格购买开采商的天然气）。 莱提出要政府减少对能源行业的各种管制措施，他也确实有打破常规的创举。比如他建议天然气开采公司直接将天然气卖给用户，然后通过他的管线公司将天然气传送给用户，而管线公司则收取管道使用费用。这虽然是把风险转给了天然气开采公司，但是也给了开采公司一种选择，打破了之前的行业壁垒。 莱所在的特兰斯科管线公司的股价表现不俗，大家把之归为莱领导有方。 1984年，休斯敦天然气公司把莱挖去做公司的总裁。莱在新公司开始大肆扩张管线业务，先后花16亿美元吞并了两家管线公司，把公司业务扩展到加利福尼亚及佛罗里达州。1985年，位于奥马哈的一家叫做联合北方公司的大型管线公司，提出兼并休斯敦天然气公司。联合北方公司是休斯敦天然气公司三倍规模，在吞并休斯敦天然气公司的谈判中，却犯了大错：新的公司被命名为休斯敦北方联合公司，而新公司的CEO及总裁是莱，联合北方公司的人被撂到一边。不久，新公司总部就转移到了休斯敦，原联合北方公司的人也逐渐被清理出门。莱不但实现蛇吞象，还成功以下克上。 1986年，新公司改名为安然。 新安然渡过第一次危机 新安然一诞生就遇到疾风暴雨。天然气价格维持低位，迟迟没有上涨，扩张带来的不是利润，而是更大的麻烦。莱不得不变卖前不久收购的佛罗里达管线财产用来还债。而安然石油公司，一家做石油期货交易的安然子公司，在1987年押注油价下跌，不料油价不停上涨，结果负债10亿美元，差点拖累安然破产。幸好安然及时派人处理，且得益于油价反转下跌，公司才得以从破产边缘抽身而回。 里奇·金德作为公司的一名顾问，在这场危机中发挥了重要作用，按他的话，就是把危害公司的各种该死的“鳄鱼”，一条一条踢出来，而且要一条一条地杀死它们。由于金德是解决公司问题的能手，不久他被任命为安然首席运营官（COO）。安然渡过了它的第一次危机，到1988年年底，还有了一亿多的利润。 但是，肯尼斯·莱认识到，不管金德杀死多少“鳄鱼”，安然的业务架构中缺乏能挣到大钱的模块。那时天然气国家管制已经放松了很多，怎么利用这种自由赚取大钱？莱及他的管理团队苦思不已。 赚钱“点子王”来了 杰弗里·斯基林出身麦肯锡管理咨询公司，其出众的才能是公认的。他擅长概念及架构建设，在公司管理理论及战略规划上有独到见解。接触过他的人说他“才华横溢”，能将复杂的概念用简单的比喻讲述出来。1990年，他放弃麦肯锡的百万年薪，接受安然的27万年薪，来到安然工作，他想在实践中证实自己的理论，要在天然气行业掀起一场革命。 当时的天然气行业，有天然气生产商、管线公司及当地公用部门三大玩家。之前他们一直通过签订长期合同，政府定价来运行，缺乏买卖双方的互动。到上世纪80年代末，由于政府放松管制，天然气价格失去定价机制，导致价格不是过于高扬就是过于低下。斯基林敏锐地看到了其中的机会，他建议安然立刻建立一个天然气交易市场，使得买卖双方可以像买卖大豆、玉米或石油一样在这里买卖天然气，而且可以像卖期货一样锁定价格，以回避价格波动风险。就这样，安然成立了安然金融分公司，斯基林担任一把手。 这个平台构想取得了成功，不久，生产商与消费者都来这里签订他们的合约，天然气的价格与供应也稳定下来。而由于价格及供应稳定，天然气这种清洁能源再度受到了人们的青睐，公共事业部门开始建立以天然气为主要燃料的工厂，这又加大了国家对天然气的依赖程度，提高了天然气行业的地位。 斯基林为安然的发展取得了突破性的一步。一位安然管理层评价平台说：“这是最具创造性的时期。它彻底改变了整个行业。”斯基林也很自豪地说：“除了微软，我们是最近20年里最大的新兴公司。”由于斯基林的存在，安然业务重点逐渐华尔街化，他们不再到大学聘请工程管理的工程师，而是转向聘请善于交易的MBA。斯基林不断催促部下多想赚钱的点子，然后立刻执行。他被称呼为“点子王”。 由于斯基林的出现，安然在原有的天然气管线业务外，多出了一块天然气交易业务。管线业务虽然不能赚到大钱，但是稳定可靠、可以预测；而交易业务虽然能够赚大钱，可是风险大、盈利也不可预测。这样，安然实现了两条腿走路，脱去了传统能源企业笨重、不灵活的印象，给人“创新”“新兴”的感觉，在自己与传统能源企业之间划上一条界线。而且，安然还要进一步拓展自己的领域。 丽贝卡·马克和她的安然海外业务 安然的海外业务源于安然电力公司，是由约翰·温一手创办起来的。温毕业于西点军校，有着超于常人的行动力，为安然的电力事业打下了基础，但由于其为人自大、鲁莽，最终安然董事会将其排除出了安然。而在电力部门最终接他班的，是他的情人丽贝卡·马克。 马克年轻漂亮，一头金发，有着一双迷人的大眼睛。更重要的是，她也是那种野心勃勃、要在事业上出人头地的性格。马克成为安然发展海外电力事业的急先锋。与温一样，她也信任退伍军人，大量起用他们加入自己的团队。他们乘着安然的专机，或航空公司头等舱，一年的大部分时间都在海外奔跑。由于马克一口辩才，加上其无限乐观的精神，在媒介她超越斯基林，成为安然的对外招牌。 媒体不断给丽贝卡·马克好评：“给世界推销清洁能源，解决世界的能源问题。”“发展中国家需要的……是拥有最佳美国管理经验和技术的一流的美国公司，而这正是丽贝卡带给他们的。”然而，与马克在媒体前面的强势与乐观不同，马克的海外生意问题重重。 马克与她的团队长于招揽生意，做好交易，但是，却疏于现场管理。安然花费大量资金建立起来并好不容易开始运转的项目，却缺乏有能力的人愿意为项目做管理工作。马克的团队就是专注于与海外谈判建立项目，一旦项目得到许可，他们就奔向下一个项目。他们只关心交易，不关心其后的建设与管理。而这，完全是由于安然的会计制度的特点与薪酬体系引起的。 安然的会计制度与薪酬体系 安然会计制度的最大特点，就是把预估未来盈利做进财务报表。而它的薪酬体系则建立在这个会计制度基础之上：项目经理根据项目的未来评估盈利获得财务奖励，有时最高可以获得项目总盈利的9%。就是说，如果预评估一个项目能给安然带来一个亿的盈利，那么，项目经理无需等十年二十年真正实现盈利，而是在交易完成后，就可以从安然拿走900万。斯基林的交易部门与马克的海外国际部门都使用这种薪酬模式从安然赚走巨量报酬。这种模式虽然对项目经理及交易员起到激励作用，但是同时，它也导致安然内部的一种认识：只有交易才能赚到钱，而实际的管理工作被弃置一边。比如丽贝卡·马克的印度达博尔项目，由于后期问题不断（印度的当地政府根本没有钱来购买电力），投进的9亿美元及大量的高端设备被弃之荒野，但是，谈成这个项目的马克却由于这个项目得到了2000万美元的奖励。她更换豪车，购买别墅、湖边小屋还有巨大的疗养场，并不把项目后期的失败作为自己的失败。 在公司的一把手、CEO肯尼斯·莱看来，上世纪90年代中期的安然达到了一个完美的平衡：COO（最高运营官）的里奇·金德管理着公司的传统管线业务及国内的电力业务，为公司赚取必要的现金；斯基林的交易部门使得公司在华尔街得以脱离传统能源企业的股市定价，以新兴产业的身份得到估值溢价，交易业务虽然风险大，但是做得好回报也大，只要控制好风险敞口，就可以用在管线业务上赚到的钱抵消损失；丽贝卡·马克的国际部门为公司提高声誉，起到很好的炒作社会效益，第三世界的生意虽然风险大，但是，凭着自己与华盛顿政要的密切关系，也是风险可控。安然的这三驾马车，互相支撑，可保安然的业绩及利润保持一个平衡增长。 1990年到1995年，安然的股价上涨了三倍，远远跑赢了指数。从报表看，从1993年盈利3.87亿，到1994年4.53亿，到1995年5.2亿，一切都在预想中顺利前行。安然造就了一个媒体喜欢的勇于冒险、创新的故事，一个华尔街中意的旧企业脱胎换骨的故事。一个美国梦，就这么成了。 莱，成为社交明星，他忙于外部活动，与华盛顿的政要们交好。他要完成一个贫困男童奋发图强终于成就大业的故事。凭着他与政界的关系，从此进军政坛也不是梦想。 然而，事情并不像他想象的那样发展。会计报表上被透支的未来利润，现实中新的赢利难以为继，使得公司在会计数字游戏上的步伐根本停不下来，最后导致了内爆。 首席财务官的数字游戏 1996年，安然的首席运营官里奇·金德离开了安然。从金德的角度看，斯基林与马克的业务模式就是拿公司财产冒险，而取得的利润却归自己。而从麦肯锡出身的斯基林则目空一切，崇尚靠智力赚钱，而不是靠投资基础设施赚钱。加上当时美国刚刚刮起的互联网泡沫，风向明显偏向斯基林。金德离职后，斯基林坐上了COO的交椅，成为实际经营安然的人。 斯基林计划把安然的硬资产全部卖掉，使安然成为一家轻资产的贸易公司。为此他成立了安然能源服务公司，希望政府会在不久的将来取消全部的能源管制，安然能源服务公司能够撇开能源公共事业单位，直接向个体消费者提供能源。然而这方面的游说一直不顺利，投入的巨额资金没有回报。斯基林成立的另一家是安然宽带业务公司，他设想把宽带的流量作为商品交易，还要生产一种机顶盒，顾客可以通过机顶盒点击视频，这种技术在当时根本不成熟，难以产生利润。但是，当他把华尔街的评论家们带到他的宽带交易室参观后，安然的股价立刻上涨了20%多，投资者相信安然能克服技术上的障碍，像天然气市场一样成功。 到上世纪90年代末，安然已经完全改变了：贸易与交易成为其主业，18000名员工中，有6000人在从事交易，而能稳定获得现金的管线业务及天然气生产业务不是被边缘化，就是被卖掉。 斯基林对自己的改革信心满满，但是，灭顶之灾随后到来。2000年春天，美国互联网泡沫破灭，网络公司股票价格自由落体式下跌，大量公司倒闭。将宽带业务作为未来一大支柱产业的安然股价，也不可避免受到波及。而股价的下跌，成为安然破产的导火线。因为安然的首席财务官，大胆且贪婪的安德鲁·法斯托为公司设计了一个与公司股价挂钩的获得现金的财务结构。这个结构在股价上升时可以为安然筹到急需的现金，但是，当股价一旦下跌到某个价位，就会产生连锁反应，公司债务会急剧膨胀。 首席财务官法斯托搞财务数字游戏很有一套，每当财务数据完成不了，事情搞得不可收拾的时候，法斯托就会说“让我来处理吧”，而且他每次都能起死回生。由于公司海外业务及新开发的部门都需要巨额现金，成为CFO的法斯托想出了一个获得现金的办法：由他成立一个关联公司，当安然需要现金时，他的公司就购买部分安然的资产，把现金注入安然。过后安然再高价购回这部分资产。购买资金则由法斯托自己与美国各大银行提供，为了保证这些银行不受到损失，每次交易将使用等价的安然股票作为担保。各大行明知这种手法有问题，但是，为了保持与安然在其他业务上的联系，花旗大通等大行都同意参与这种买卖。毕竟，有安然的股票作为抵押，风险很低，而且还有钱可赚。法斯托不是只停留在这一步，为了获得更多的现金，他再将与各大行签订的合同作为担保，从别处获得资金。这种交叉担保可以无穷地循环下去，理论上可以为安然获得无穷的现金。而且，每次他都会要求安然高价回购资产，这样他可以赚取丰厚利润。 但是，这个架构的前提就是一个：安然的股价要一直上涨。 随着互联网泡沫破裂，安然股价跳水，法斯托那里作为交叉担保用的安然股票的价值也不断降低。亏损在不断扩大。2001年10月份，安然的股价已经由前一年年底的最高90美元跌到26美元。市场上开始流传安然的现金流转出了问题，交易商们都开始要求安然现金支付，而安然很难再找到现金来源。法斯托的那套会计把戏不久就被安然内部人员曝光，而且发现法斯托通过交易从安然那里盈利超过4000多万美元。10月22日，在美国证券交易委员会（SEC）要求安然自查后，安然股票跌到20美元。23日，安然宣布撤销法斯托的CFO职位，股价继续跌到16美元。到11月28日，走投无路的安然股价跌到了61美分。 2001年12月2日，安然负债498亿，宣布破产。 安然的一位执行官说：“安然借了未来的钱，直到再也没有什么可借为止。” 会计欺诈造成大众财产巨大损失 在安然宣布破产时，它的年销售额达1110亿美元，居全美第7位，是美国最大的天然气采购与出售商，也是能源批发做市商。图书市场上有六本以安然为主题的管理书籍，对安然的管理模式顶礼膜拜；《财富》杂志连续六年把最具创新性的殊荣颁发给了安然；《CEO》杂志则把安然董事会选为全美五大董事会之一；著名管理策略咨询公司麦肯锡对安然不惜赞美之词：“安然通过攻击和粉碎传统的产业结构，为自己树立起世界上最具创造性公司的名声。” 然而，当安然从神坛跌下，媒体一致改口：“安然的覆灭引起强烈反响，因为整个公司代表的是一种幻境，一种金玉其外败絮其中的人间幻梦。”“鲜有哪家公司的假象与现实之间会如此大相径庭。”股评家也好，投行也好，媒体也好，都不承认自己出了差错，一切都是被安然欺骗了。他们谴责安然故意安排了红红火火的交易、重构合同、建立资产负债表外的合伙关系、发电厂货币化、通过预付款创造现金这些陷阱来欺骗媒体与投资者，其目的是要在斯基林想到下一个赚钱的好点子并能赚到真正的利润之前的缓兵之计。 但是，不论媒体与华尔街如何辩解，都不能否认安然奇迹的制造有他们的功劳。而且，如果他们愿意仔细追究安然的报表的话，是能够发现安然的会计问题的。但是，大家都选择了视而不见。 作为安然内部的监控机制，安然的内控也非常失败。为了防止风险，每个公司都有内控机制。作为华尔街的宠儿，安然公司也有一个专门的部门，叫做“安然风险评估与控制部门”（RAC），这个部门每年预算达3000万，拥有150名专家，6亿美元的计算机系统。然而，这个部门的首席风险官却是个唯唯诺诺之人，根本制御不了交易部门那些交易员及国际部门的人，更不要说会计部门。对于犯规的部门及员工，他最后总是不了了之，或屈从于他们的天马行空。基本上内控机制只是给外界看，没有起到实际的制衡作用。 而安然的外部审计部门，是安达信。安达信是美国最严格的会计审计公司，1913年就成立了。但是，在安达信引进咨询业务后，咨询部门反客为主，比审计部门发展更快，赚得的利润多得多。在安然会计造假事件中，安达信为了获得咨询费用，没有能够起到监督安然的会计作用，反而纵容了安然采取不合理手段，为自己获得不正当利益。事后安达信更是销毁证据。被曝光后这家美国最受人尊敬的会计事务所不得不关门大吉。 在安然事件中，安然的管理层受到红利驱动、内部监控管理失效、外部监察机构的安达信又与安然管理层相勾结，层层设置的防护被简单攻破。到2002年，美国世通公司又爆出一个更大的财务造假案。而日本电器名门厂家东芝2015年也爆出有组织财务造假达7年之久，虚报利润1500多亿日元的财务造假丑闻，震惊日本财界，给自身带来不可估量的损失。 从以上这些著名公司的长期财务造假经历来看，不得不令人怀疑会计制度本身是否有缺陷。事实上，与美国硅谷的那些IT创业公司相比，安然、世通、东芝的吹法螺本领显得小儿科，但是，硅谷的精英们却不会受到追究。显然，会计造假不是问题，问题是安然、世通、东芝的会计欺诈造成了非常多的大众的财产损失，不追究没法服众。 (编辑：马小娟) 链接 财务欺诈的定义：公司为了不正当利益，通过夸大或缩小表示经营成绩，人为操作财务数据。 在企业财务欺诈这个数字游戏里，企业一般通过以下几种途径造假：未到期或虚假收入确认；过度资本化和延期摊销政策；虚假资产和负债；利润表中创造性手法；现金流量表中的问题。 通过财务欺诈，企业通常能达到以下几个目的： 1、股票价格上涨。这样管理层能得到股东好的评价，而且自己的股票期权价值将得到上升。 2、降低公司借贷成本。漂亮的财务数据可以赢得好的信用等级，这将降低公司的借贷成本。 3、红利分配上升。对不少企业的管理人员和关键雇员而言，工资只是部分收入，股票期权和股票增值红利才是他们收入的大头。 本文参考资料： 《房间里最聪明的人：安然破产案始末》 （美）麦克莱恩 静思英译 中国社会科学出版社 《上市公司财务欺诈与识别》 （美）查尔斯 W.马尔福德 机械工业出版社 《悟错：西方企业经营“错案”的国学解剖》 徐浩然 企业管理出版社 作者简介： 浜尚亮，日本一桥大学经济学专业毕业，专攻西方经济史及东亚人文史。曾任职多家日企，现为东西方经济比较学研究者。 |
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