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在当下，股权激励似乎是一个很时髦的话题。我发现，人们对于股权的疯狂也渐至无以复加的程度，人无股不富的观念也日益深入人心。因而，在今天，我们应该能够看到公司的力量爆发的支撑点就在于有限责任与股权架构。以至于，我们今天在分析一家公司，获取其成功的经验最核心的东西就是股权设计的成功。 股权与其他权利不同之处在于它的综合性极强，因而股权也就极具可塑性，其权利的主体与具体利益结合与分离能够灵活实现。这就使得股权在主体与利益的组合上呈现多样化的趋势，但这里存在的问题就在不同的组合，最终主体的能量与利益的实现都会展现出不同的结果，如何优化这种组合才是需要我们不断探索的问题。 最近，我接触到一些股权激励的案例，我才发现，实际上很多公司，以及很多想做公司的老板，对于公司，股权，激励并没有确切的概念，但他们心中却有一个清晰的概念，应该成立公司，应该激励员工，甚至他们对于股权期权激励、虚拟股激励，身股，银股，干股等概念都有所了解。事实上，他们对自己的公司的实际状况也是最了解，他们基本上都是某一行业积累沉淀一段时间之后才想通过通过公司、股权、激励等举措来扩张自己的生意理想。 因为，最近接触到一个连锁门店激励店长与员工的案例，我看到店老板的初衷是想通过身股、干股等手段来与员工达成分红协议，已达到激励员工的目的，我看了一下他们的初步方案，对于店员的激励方案过简，而对于店长的激励方案过繁，而且在我看来将店员与店长分开，而不能形成统一的激励方案，这不利于连锁店的发展。当然，他们还是一直以个体工商户的形式在发展，这样的设计也能够想得来。现在老板也正在考虑以公司的组织形式来发展自己的事业。 我想就以连锁店股权激励为例，结合我接触到的案例，我想可以提供值得我们思考的路径。连锁店的公司化运营，进行股权激励还是需要考虑其特殊性。而且股权激励是一种战略，应当有顶层设计，也应当有可供实际操作方案，这就要求是分阶段、分步骤的实行。我们也可以以连锁店老板的初衷，即身股激励开始： 第一阶段：身股激励——扶摇直上 例如，有的连锁店这样规定，直营门店经营利润超过上一年的利润，可以享受身股分红，分红方式为超额利润部分，店长拿四成，店员拿四成，总部拿三成。当然，这样分红的前提是企业要有可供分配的利润，否则只会导致人心涣散。 其实，超额利润分红绝非例子里所述的那样简单，尤其是放在连锁店里，这就需要体现各个门店的个性化特征，所以，最好以门店的利润为分红标的，需要根据各个门店的具体情况来设计。但是，作为公司的整体，需要设计统一的方案与实施细则。这也是需要平衡的。 这样分红方式基本上能够激发店长、店员的积极性，使得门店的业绩获得快速提升。但是问题在于利润的提升不可能永远都是“超额”完成的状态，当利润的增长速度趋于稳定时，这种激励方式就变得不可持续了。激励就要进入第二个阶段了。 第二阶段：身股激励——徐徐图之 当超额利润没办法保证的时候，第一阶段的激励问题就会暴露出来。而且，还存在一个问题是，第一阶段的野蛮成长，也会造成各个门店之间“贫富差距”的进一步拉大，因而，如何保证高业绩门店的积极性，又激励低业绩门店的成长。故而，在第二阶段，就应该对股权激励进行调整，但是又要保持激励的连续性。 在第一阶段中，利润基数是上一年的利润总额，第二阶段实质性的改变就是调整利润基数。这就要结合公司的实际利润状况，以及结合各个门店的利润情况，设置不同利润段的利润系数，如此利润高的门店，店长与店员依然可以获得高的回报。而利润低的门店，则需要通过不断提高业绩来获得分红。这样基本上可以做到一举两得。 第三阶段，平衡激励——公平发展 公司必须营造公平的环境，否则难以获得持久的发展。对于连锁店的发展尤其如此，不同的门店，赖于利润增长的优劣势均有不同，客观条件所限，难以强求，发展总是不平衡，但激励需要寻求平衡。 在这种情况下，有的连锁店会在第一阶段与第二阶段的基础上，推出功劳身股，在一点实际上就已经形成了身股激励的长效机制。但这里存在的问题就是如何计算功劳身股，我看到的就是利用第二阶段调整的利润系数计算功劳身股，然后再加上第一阶段的超额身股。所以，这一阶段激励实际上是功劳身股+超额身股，也就是第一阶段与第二阶段的结合形成第三阶段的激励方案。 第四阶段：股权激励——遍地开花 连锁店本身就是链接式的发展，但这只是内部裂变，发展速度与规模都有限。前三个激励阶段也只是出于干股分红，而没有利用股权打破连锁店的发展模式，通过股权融资扩张店面，例如一家门店，公司出资多少，员工出资多少，各占股多少，这实际上已经属于是实股激励了，但这又属于股权投资，这才应该是真正意义上的连锁，成就别人，最终也成就了自己。 其实，这并不是股权的成功，而是经营人心与人性的成功。懂得让利，懂得激发人的潜能与善意，就有可能会成就你我他的未来。很多制度都有美好的初衷，但最终在执行中都走了样。我们学了太多的概念，浮躁的心难以沉静下来踏踏实实的走一条路了。 |
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