 当一个企业变大的时候，从一个店你自己管的好，三个店你弟弟、你哥哥，十个店，你把老乡的人都动员过来了，你站在台子上喊口号，让人家热血澎湃跟着你干，当你有几十个店、100个店、200个店的时候，这些基层的店长——连锁企业最核心的单元，他们的动力来源于工资吗? 一、加盟解决问题吗？ 很多企业为了解决这种状况，采用了一种大家耳熟能详的词汇，叫加盟店。很多连锁企业解决不了大多数店长的激励问题和动力问题，采用的一种加盟的形式来去进行扩张。我的企业把握住品牌、产品、某种供应链等等。我来做招商，你自己想加盟给我10万块、20万块加盟费，我卖你点货，你在家门口开一个小店，你自己找到更便宜的店、找到更便宜的员工，你自己盯着这个摊，你加盟的是你自己的生意。加盟的形式的确有效，这样子的加盟方式解决了店长的动力问题，但把一些问题变糟了。大家都知道，你的品牌形象自己不好管理，自己又加了这些东西卖了，你自己的产品他又从别人进货了，你管不住，你的价格体系一塌糊涂，争地盘问题大家打架。 做加盟的常常说，加盟好累啊、好烦啊，我要变直营，直营了我就管好了，我就能够怎么怎么样了。做直营的，说直营太累，那些人太难管了，真不行，没动力，我要让他们自己给我钱，我让他们都做加盟。 这种情况太多了，是一个普遍状况，直营的想变加盟，加盟的想变直营，甚至还有好多企业来回来去变了好多轮。最终的问题是什么？最终的问题不是加盟，也不是直营，最终的问题还是如何在一种有效的体系下面进行合理的分工、进行合理的利益分配、进行的合理的股权的这方面的激励。这样的理念似乎是直营跟加盟当中的一种股权激励的模式。 二、激励是什么样的？ 一方面是说，把你自己的利润中心、把你自己的我盈利单位划小，独立出来，一个门店你要能够做出来把这个门店当成是一个小公司一样，把它模拟成是一个小生意一样，你给他供货，你给他供原材料，你给他提供产品，有某种结算价格。这个店长，虽然从法律权属是归你的，可是在这样利润中心的基础上，这个店长对他自己的门店有百分之百的自主权。同时，对于他这个利润中心的利润增长部分有一个60%甚至以上的分成，是利润增长部分的60%的分成。 在这样子的逻辑框架之下，其实他从法律结构上面、从管理架构上面还是属于公司总部的，可是在利益分配上面，你如果真的能够敞开心胸，把他真的当成是一个老板、当成是一个生意的合作伙伴，你把利益增长的部分，把收益、利润增长的部分的大头如果能够让给他的话，其实给你回来的最终的结果是超乎你想象的好，原因是，他自己就成为了这个店的老板，他自己的动力一下子就变成了那些互联网企业下面有所谓互联网精神的这些高管一样，早上七八点钟来上班，晚上九十点钟还不回家，他们的原因是什么他们有足够大的动力，他们努力了，他们付出了，他们能够看到他们的回报，看到结果，看到价值。 而在原有的这种体系下面，原有的管理逻辑下面，层级越来越多，管理人员越来越多，你要把他当成是一个坏人来去假设，去管理他，连锁企业越来越大，我听过，家世界当年全国百十来家店，有店长、有小区经理、有大区经理、有总部督导，咱们企业做大了其实这些职位都能听说的，最终的问题还是架构一层一层管理。  三、激励的效果是什么？ 当你用这样一种股权激励的方式，店长成为了真正的老板，你当中的管理层都可以大幅度的减少，你从一个管理体制变成了一个支持体制，在这样一个体制下面，他自己就变成了有足够动力的发动机，带领企业往前去跑。餐饮业中这种例子是很多的，在北京有一个叫四季民福的烤鸭店，创始人老板纪红生，从餐厅的洗碗工出身，跟眉州东坡餐厅的老板出身一样，成了厨师长了，之后赚钱了开了餐厅了，然后扩大，之后利润下滑，在这样的基础上他对店长进行了股权激励，结果是他的门店的单店的盈利翻着倍的提升，在2012年那几年，餐饮企业大形势不好的状态下，他的利润额从大概2011年的两三百万提升到2012年的六七百万，2014年达到将近2千万左右的规模。其实餐饮企业在这个过程当中，他并不是一个零售企业，零售企业是一买一卖，餐饮企业其实是一个小加工工厂，你要从原材料变成一个成品，在这个过程当中其实你不光是零售，而你是工厂，你对于你原材料的把控，对于你成料一系列的东西，都有空间。 在这样一个过程当中还有很多类似的例子，这样的案例很普遍，在利润率大幅度的下降时候，当他把自己每一个商店进行了单独利润中心的模拟，进行了股权激励的时候，不但店长得到了激励，大家必须要理解我如果是在这个店里头的服务员的话，我当看到自己的店长每年有着十几万、几十万的分红的潜力的时候，这种动力，这样子的一种积极性，跟这样子的一种带动性，其实是难以想象的。利润大幅度的提升，就实行了大概三四个月，分红，就是要把增长部分的60%分给店长也好、分给厨师长也好、分给员工也好，分了好象大概五六百万。钱分完了之后，大家看到真见钱了，效果之后又有了更加明显的提升，这样就是真正做出了激励的效果。 |
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