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文/王俊强（东掌通创始人 ） 不管是内部的单元体裂变，还是外部的门店复制，连锁——乃是一个企业做大的必由之路。连锁模式的开启，意味着公司由依赖能人逐步走向依靠制度。人是很难被克隆的，但好的制度却可以快速复制。 连锁：连什么、锁什么？ “公司准备在全国大力发展分公司、办事处、门店，给的工资也挺高的，员工就是没干劲，过去不是这样的呀？！”对于刚刚涉足连锁发展或者连锁效果长期不理想的企业家，基本都是一头雾水。 连锁，既是企业的扩张之旅，同时也是老板的放权之旅。放得好，一日千里，放得不好，一泻千里。所谓来得快、去得也快。 对于老板直管的工作，简单的规章制度＋绩效考核（哪怕是主观评分）那都是绝对够用的。但连锁模式下，尤其是当地域跨度很大时，老板已鞭长莫及，传统管理模式基本失灵，工资、制度、考核等跟员工的工作积极性之间似乎已经没有任何关系了。 连锁，到底连什么、锁什么？这是问题的核心所在！依我看，所有成功的连锁，连的一定是老板的宏图霸业，锁的一定是单元体经营者的人心；而能够将“连与锁”发挥到极致的工具，非股权莫属。我称之为“股权纵横”之道。 连霸业：公司转型-优势聚焦-股权合作齐头并进 可以肯定的是，连锁一定会带来企业规模的扩张，但未必会增加企业的经营利润。所以，企业家在决定启动连锁模式之前，一定要及早调整自己的经营思维与视角。 1、转型：从老板到股权家，从利润到企业价值 无论企业规模大小，利润都是老板关注的重点。而中国民营企业的正当利润几乎都是“挤”出来的，员工眼中的老板基本都是“抠抠唆唆”的人。在绝大多数情况下，老板都是没有员工大方的，因为花别人的钱咱不心疼！ 放飞连锁扩张的翅膀，无论时间还是空间，作为企业家，都不可能跑到每个店面去“挤”利润。让员工像老板一样关注利润，那是不切实际的，唯有把员工升级为老板方为上策。从本质上讲，门店扩张的过程，就是老板自我复制的过程。 员工进化为老板，那么之前的老板就要自我升级为驾驭老板的股权家，从关注经营利润转向关注企业整体价值（如规模、市场占有率、品牌知名度、公司估值等），从关注实物商品的研-产-销转向关注股权运营与老板复制。 2、聚焦：从“点-线-面”扩展转向“面-线-点”浓缩 对于独立体企业来说，不管是出于求生存、谋发展还是为使人尽其才、物尽其用，都必然沿着“点-线-面”的路径不断扩充，从而形成庞大的个体。但对于连锁企业来讲，讲究的不是大而全，而是将自己的专长做精做透并将其中一点发扬光大，裂变复制。 如何从庞大的企业体中提炼出可以大面积复制的核心要素？这些要素如何重新组合成一个相对独立而又离不开总部供血的单元体？什么样的人去经营这个单元体最有效？……这一连串的问题，都需要企业家认真思考。 连锁企业，表面看复制出的是一个个的店，实际上输出的是一套独有的运营管理体系，或者说是一群运营这套体系的人。而输出这套体系及团队的组织，就是公司内的连锁运营中心与企业商学院。 3、合作：放开上下级管控的手，握起平台合作的手 门店再小，其法律地位也是高于部门的，企业家不能再像对待部门员工那样对店长的工作指手画脚，考勤、行为考核等内部管理手段退位，财务控制模式正式登场。通过股权控制关系，企业家行使股东权利，通过章程或协议调控店长的行为，使其自觉保持与公司战略的一致性。 事无巨细都要管，这是开不出连锁门店的，而事无巨细都要管的人，是店长。店长强于部门负责人之处，不在于专业，而在于经营头脑。麻雀虽小五脏俱全，一个大公司呼风唤雨的副总未必能经营好一个小店。 与懂经营的人对话，谈工作不如论梦想，发薪酬不如分股权，再好的管理都不如放权任驰骋，平等握手是最好的语言。“股权我不懂，还不如每月加点工资实在！”可以断言，说这话的人（不管专业能力再强）一定不适合当店长。 锁人心：晋升通道-人才价值-资本沉淀环环相扣 连而不锁，企业就蜕变成N多个个体户的松散联合体，成不了气候。经济形势稍有滑坡或彼此间分赃不均，就会顷刻间土崩瓦解。困住人的身体靠严苛的制度，但要锁住人心，还需借助于通畅的人力资本价值晋升通道。 1、为有潜力的人才开辟通畅的身份晋升通道 选择跳槽有N多个花样翻新的理由，但一眼看到天花板绝对是一个致命的打击，尤其对一个有抱负的能人来说。此情此景下，加薪、优化公办环境、扩充福利等已无济于事。 店的稳定无疑首推店长的稳定与有序传承。作为一店之主，职务似乎已升迁无门。怎么办？不同于金字塔式的职务晋升（换个大办公室），店长的升迁主要是通过身份晋升带来的更多机会而实现的。比方说，“店长-城市（区域）合伙人-公司合伙人”三层级晋升通道。城市（区域）合伙人可以参与辖区内店面的战略决策及投资入股，公司合伙人可以参与公司连锁体系的战略决策及公司基金投资。 正常情况下，店长只要能够看到公司内通畅的路，怎会轻易跳出企业的墙？！ 2、为不同阶段的人才匹配不同的股权激励模式 不同的人有不同的胃口，吃饭如此，激励亦如此！激励方式很多，单股权激励就能翻出N多个花样。为什么？因为人都是强调与众不同的，恃才傲物的能人更是如此。人有七情六欲，激励方式有短-中-长搭配。你要什么，我就给你什么，而且给出天下独一份的尊宠感。另外，当个人能力或自我认知改变时，激励方式、激励力度也将适时进行调整，以求动态平衡。 根据我的咨询经验，从单店来讲，门店经营团队的总持股比例在30%-49%为宜。激励股中店长应持有50%，剩余50%由3-5名骨干分享。店长以实股为主，负盈也负亏，以确保其全身心投入；其他激励对象采用期权或干股，以便于对其进行业绩考核。 至于对其他店或公司的投资机会，基本上都采用真金白银的银股模式，用人民币来选择最合适的经营者。 按照人力资本价值阶梯，对不同阶段的人才，可依次采用的激励模式为“（1）奖金-（2）提成-（3）分红-（4）增值-（5）梦想”。 3、借助恰当的资本沉淀使人才形成路径依赖 在浩浩荡荡的跳槽大军中，学历越低、职务越低、入职时间越短，跳槽的频率越高。因为这些人进行工作转换的成本最低。锁住店长的心，光靠思想教育是治标不治本的，应设法让其对所在的店及企业有所依赖。依赖度越高，离职率越低。 培养一个人的依赖度，进而迫使其自觉忠诚于企业，靠加薪、升职等给予的方式反而不奏效。相反，店长对店面及企业投入的越多，待其大量的人力资本及货币资本沉淀在企业后，想赶他走都难。这就是习惯性路径依赖。 诱使老板将其身家性命压在企业的工具，毫无疑问是企业的股权。那同理，如何将店长锁定在店面，那就看企业家对股权运用的娴熟程度了。 概而言之，连锁就如一条捆仙绳，放得开收得住，方能网尽天下英才，成就一方霸业。 |
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