大学毕业后进入企业工作,恰逢国内信息化起步阶段,从2000年初的财务电算化到2012年“信息化推动工业化”,直至今天,国家提出智能制造“工业2025”。信息化软件产品不断推陈出新,相互跨界融合。新的应用和思想层出不穷,有人提出信息化整体解决方案,有人提出术业有专攻,专业的平台做专业的事,使得企业在信息化应用的选择上举棋不定,四处考察评估,犹豫再三。软件供应商也是王婆卖瓜,自卖自夸,其软件无论是对信息化还是对企业管理都是无所不能,从国内的软件厂商到国外的软件实施咨询商,都对行业特点、管理难点描述的头头是道,颇令管理者信服。但理想很丰满,现实很骨感。2000年初做ERP的企业仍旧平均每隔4-6年更换一次软件产品,或购买其他家的专业软件产品为企业不同部门提升信息化管控;产值过亿的制造业企业推行信息化,投资大多在几十万或上百万,但项目实施完成后,带来的管理效益并不大。主要体现在以下几个方面:
二、管理口径要一致 我们花钱买了ERP软件产品,顾问来实施调研,多数都强调部门间数据传递不完整,业务流程反复,是部门责任不清晰的问题,是流程不优化的问题等等。其实,这只是表面现象。在我看来成功的信息化建设不是一上来就开始梳理流程的,而是要从当前企业的管控高度来分析。比如:从管理会计维度出发,公司的管理核算分为四级:
三、管理平衡是一个过程 3.1管理点建设 针对企业信息化实施维度,我们建议:以产品加工工艺为基础,建立各部门共同确定生产管理点,提升管理点的管理价值,达到管理平衡。各管理点具体分布如图1所示。 如果将来,产品的加工设备发生变化,工序间是一个流的传递方式,那么该工段就不会再产生在制品,那样在该工段若仍旧使用出入库统计和成本核算只会增加管理成本,则该管理点可以取消。 所以,管理点建设是制造企业信息化实施的一个重要环节,涉及到生产计划、财务核算、仓库统计、工艺描述和车间考核五个部门的管理口径的一致性。 虽然今天有不少企业已实施过一次甚至两次信息化工作,但我们还是要从夯实基础开始,进行思维逻辑的调整与改善。 4.1信息化组织建设 很多实施信息化的顾问对信息化组织设计并不重视,认为目前公司是什么组织状况,拿来使用就可以了,这就为信息化的推进埋下了隐患。 当前企业的组织基本都是以行政组织为主,在组织架构内含有副总、总经理等职务信息,或者一人兼几个岗位,一个团队兼几个法人公司的管理。行政组织可以这样设置,但对ERP软件实施而言,需要重点加强企业内控管理,这就要从管理会计的核算维度出发,将行政组织调整为核算组织,固化到ERP软件系统中。这种组织的优化,公司管理者必须要达成一致,特别是对管理点的定义,一些原来不在组织中体现的生产班组,也需要设计到信息化管理的核算组织中。具体组织架构如表1所示。 4.2物资特征分类 今天有些顾问在进行信息化建设时,认为大多数数据都存在于数据表中,并且现在普遍使用条码技术,简单一查就找到物料。其实没有那么简单,俗话说:“物以类聚,人以群分”。物资特征分类是企业各部门对生产资源统一管理的重要一环,是长期经营活动中逐步形成的物资内部标准化的定义,其需要在实施过程中加以提炼优化。特别是物料编码与物资分类之间的关系,企业或实施顾问经常采用大类+小类+流水号的方式,把分类和编码关联到一起。其实一个物料的分类有很多维度,比如材质、供应商、价格等。但顾问往往在实施时,会习惯将原材料、半成品、产成品分类编号并关联到物料编码中,比如:“原材料Y+物资小类+流水号”。但如果该原材料一半来自采购,一半来自自制,我们的编码就会出现一物多号,出现库存增加、资金占压等情况。因此,在分类和物料编码关联时,我们需要慎重考虑。 4.3信息化编码建设 信息化不成功的企业,其首要问题是账实不符。导致库存帐和实物帐不相符的原因很多,但最重要的是编码混乱,经常出现一物多码或一码多物。在实施中要解决这个问题,办法很多,但首先要做的是定义合适的编码责任部门和责任岗位。编码工作是个枯燥乏味的标准化工作,但对企业内部管理至关重要。因此这个责任岗位的确定就需要管理者的大力支持。 信息化建设时,编码范围较广,因此要明确责任岗位就显得尤为重要,具体编码责任岗位如表2所示。 4.4 BOM搭建规则 制造业经过20余年的信息化历程,大家都能理解和接受,企业的BOM有多种类别,比如说:EBOM(设计BOM),PBOM(工艺BOM),MBOM(制造BOM)……,给了很多BOM的定义。但是为ERP服务的BOM到底是哪一种呢?我们认为:是以产品工艺路线为基础,基于管理点核算的BOM。如图: 信息化建设就是帮助企业将标准化、重复性的工作,由“人治转向法制”。在实施过程中,是一个抽丝剥茧的过程,非常繁琐,甚至于系统上线后,还要不停地进行优化改善,销售面对市场变化、生产面对需求和供应的变化,都会发生临时调整,是灵活多变的;而财务则是以国家法规为依据,一板一眼地处理业务,相对刚性,与销售、生产之间的灵活性就相互矛盾。不过仍然要竭力控制不合理的业务发生,保证公司日常规范经营。这时候,信息化流程的管控优势就体现出来了。 综上所述,信息化的建设过程可以按照下图进行: 按照这种思路和过程管控,德州恒力电机有限责任公司的信息化项目实施顺利,取得了预期成效。 |
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