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7月22日（周三）晚8点 Z学堂创始人佛影老师披挂上阵 携《当GROW模型遇到INNER GAME》 首次分享培养教练型领导的意义与修炼路径 揭秘GROW模型的正确打开方式 为7月教练季画上完美句号 【10分钟精讲教练型领导的本质】&逐句稿 
领导变革权威，哈佛商学院著名教授约翰·科特在《变革加速器》一书开篇写道：“我们正在穿越一条边界，进入一个充满难以预测的混乱和指数级变化的世界，而我们对此尚未做好准备。“拥抱变化、组织变革”成为当今众多企业战略思维的关键词。面对未知和不确定，组织与个体都在尝试探索成功的变革转型之道。 基于我们多年的研究与实践发现，组织变革中最关键的要素就是经理人员的领导力转型。在此，我郑重推荐大家关注“培养教练型领导”这个话题。 我们特别制作了这个10分钟左右的视频，在其中我尝试精简的阐释“培养教练型领导”与组织变革的意义以及发展路径，希望能为大家就组织变革与领导力转型提供一些新思路。 所谓“教练型领导”或者说“教练型领导风格”，是相对于“传统的管理风格”而言的。要阐释清楚这个话题，我们还是先从什么是“教练”谈起。  “教练”这个词的英文是Coaching，最初缘起于体育运动的辅导过程。上世纪70年代，哈佛大学一位教育学家和网球专家蒂莫西·高威在体育教学中发现，影响选手成绩的主要因素是其内心状态，他说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。” 高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。为了说明这一点，他创造了一个简单的内心博弈方程式（The Inner Game），如今看来，它非常有效地总结了现代教练的目的。这个方程式就是P=p-i，绩效=潜能-干扰。 在此，我提请各位重点关注这个方程式的意义,其巨大的贡献是将解决提升“绩效”这个大难题分解成了两个可解的方向：开发潜能与降低干扰。 这个方程式在PCI的联合创始人约翰·惠特默爵士，也就是《高绩效教练》这本书的作者看来，它道出了教练的本质，约翰·惠特默爵士基于内心博弈的方程式对“教练“给与了更加清晰简洁的定义——即“教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。” 与此同时，ICF国际教练联盟对教练的定义包含了更多的细节：教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜能。 综合以上两个表达，我们可以得出：教练是关于伙伴关系，相互合作和相信潜能。 我们刚才提到，内心博弈方程式给与我们的启发是找到了提升绩效的两条路径：开发潜能，或者降低干扰。通常，学习新知、开发潜能是我们已有的认知；然而“降低干扰”却可能是一个容易被我们忽视的视角，“知易行难”的背后，可能就是内心的干扰阻止了我们改变的脚步！ 除了内心博弈方程式，关于教练，还有一个本质层面的概念非常重要，那就是教练的核心原则：提升觉察与建立责任感。学习和绩效改进的核心本质就是觉察和责任感。 “觉察”是改变的第一步。诚如《高绩效教练》书中所言：“我只能掌控我觉察到的一切，我觉察不到的掌控着我，觉察给予我力量。”不带评判的觉察本身就是有治愈性的。人们通过觉察所获得的新的信息，会因为其自然的学习系统而自然对这些信息作出反应，进行调试并予以适应。 “责任感”是另一个关键的概念，真正的责任感来自“主动选择”， 主动选择所实现的全然负责的状态对达成绩效非常重要。在一段教练关系中，除非教练对象觉得自己有责任，否则责任不会发生，告知某人去对某事承担责任并不会让他们真正感到有责任。他们可能害怕失败，以及如果真的失败而感到内疚，但那与感觉负有责任完全不同。“建立责任感”是教练的关键目的。 现在你了解了 “教练“是什么，那作为一名领导者你为什么有必要学习成为一名教练型领导呢？ 这里我要再介绍一个重要的概念：“高绩效文化”，即创造高绩效的环境背景。研究表明，组织的绩效表现主要受其文化影响，这里我们提到的“文化”具象点说就是团队或组织的集体主导心智模式。领导者的领导力成熟度决定了组织文化的成熟度。 为了描述组织文化的成熟状态，在《高绩效教练》（第五版）中，PCI首次发布了“绩效曲线”模型，揭示了组织或团队的成熟度存在四个阶段：冲动任性、依赖、独立和互赖。 “绩效曲线”模型如图所示： 从图中你会看到，随着组织成熟程度的进阶，曲线上部描述的干扰逐步减少，曲线下部描述的潜能随着绩效提高而逐步提升。 每一个阶段文化的心智模式都会创造出相应的组织特征，并以某种程度的业绩表现予以呈现。 现实当中，我们大多数沿袭传统领导风格的企业的文化尚处于“依赖”阶段： 在“依赖”阶段，组织的关注点是维持稳定、注重效率和遵守规则，但通常也会僵化的严格执行规则；领导者容易用命令、控制和告知的方式来管理，面对错误容易发生指责的行为；而个人专注于过程和任务的完成，很少有自主权，面对指责，个体容易形成规避风险的心态，对失败的恐惧会压抑主动性和创造力，从而导致敬业度和信任度相对较低。人们一方面希望融入组织，期待获得逐级认可；一方面又害怕犯错，缺少安全感。 而我们心之所向的可持续发展的“高绩效”是需要在“互赖”的组织文化阶段才能持久的健康的存续。拥有“教练型领导风格”的领导者才是高绩效文化的赋能者，才能将组织的心智模式转变为“相互依赖”的模式，让人们可以发展并释放自己的潜能。 谈到这里，就呼应了我开篇提到的关于“领导者转型”与“组织转型”的话题。如果组织希望绩效在一个健康的可持续的状态下成长，那意味着组织文化需要发生转型，打造”互赖型”的组织才有可能真正释放员工的潜能。 我们在大量的领导力教学实践中观察到，企业的高层领导一方面抱怨下属不够高瞻远瞩，总是低头赶路，过度依赖上级的决策，这种依赖让他们感到疲惫与担忧，希望各层级领导干部能够发展自己的领导力，担当起其应负的职责；而另一方面又在领导实践中沿袭传统的领导方式：命令式，层级式管理，关注外部激励，审查与管控，对错误横加指责，以短期救火的反应让位于长期的战略性思考等等。 如果我邀请各位以一个观察者的视角来俯瞰这一现象，你就会发现，下属的依赖心理与行为，恰恰是由于上级“管控”的领导风格导致的结果。这样的组织文化中 “恐惧”的情绪组会成为其团队情绪的主基调。 所以，学习教练型领导风格，会帮助领导者发展自己的领导力，并引领组织或团队的文化进阶到互赖阶段，释放员工的潜能，实现组织绩效的可持续发展。 那么 “教练型领导”拥有哪些特质呢？ 如前所述，教练型领导风格是相对于传统的管理风格而言的。我们所熟悉的管理和沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另外一端是放任并希望达到最好。 如图展示的传统的管理方式通常有如下四类：命令、说服、讨论和放权。随着轴线从左至右的延伸，控制的程度逐渐减弱，效率也在逐渐降低。每一种方式都有它美好的发心，而风险也显而易见，最大的风险就是这样的领导方式很难激发起下属主动担责的意识。大多数领导者都会将自己定位在两个终端之间的某个地方。 而教练型领导，会处于一个完全不同的平面，Ta会结合两个终端的益处，又规避了两者的风险。 在《高绩效教练》这本书中对于教练型领导有这样一段表述： 教练型领导需要拥有“教练风范”，即拥有一种坚定的信念，相信自己和他人的能力，智慧和潜能。专注于看见他人的优势，寻找解决方案和创造未来的成功；而不是聚焦于弱点问题和过去的表现； 教练型领导方式要求与人建立超越事务的、在人性层面上的连接——先做人再做事，并且不再抱着领导者是“专家”和需要告知别人最好的做事方式的这种信念； 教练型领导方式的基础是信任、信念和不带评判，这是一种文化，在这种文化中最佳实践不是你过往所知，“享受学习成长”至关重要，将“挫败”重新定义为成长的机会。 在这里，任何事情都可能发生，相互协作是终极的赋能推进器。 简而言之，教练型领导相信人的潜能，通过创造一种“信任”的文化实现员工的自我激励。 在此做一点澄清，我们在这里跟大家探讨了很多“教练型领导”方式的价值，这并不意味着我们否定传统的管理方式，事实上两种领导方式都有其适用的情境。当“时间”是首要因素的时候，传统的管理方式会更有效；而当我们更看重工作成果的“品质“、或者更关注”学习效果“、亦或我们希望对方作出更高的“承诺”以及希望提升员工的 “敬业度”和“人才挽留率”的时候，教练型领导方式将会更加有效。  在此我诚挚的邀请您关注“培养教练型领导”这个话题，欢迎参加智学明德关于培养教练型领导的系列课程，我们在课程设计中，放下了对教练“工具”的执着，回归到教练的本质。通过对教练心态、教练技术的元技能的体验与实践，配合经典的教练对话框架GROW模型的精深练习，聚焦在工作场景的实际应用，以“教练”的方式培养教练型领导，课程设计非常惊艳！ 学习成为一名教练型领导吧，关注人的优势，聚焦学习，创造互赖型的组织文化，激发员工的潜能，实现组织绩效的可持续发展。 限时1元抢注Z学堂会员 更多精彩直播无限回看 今晚8:00「Z学堂」直播课 精彩值得期待 |
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来自： 梦卓r9zs6vnajh > 《学习》
