 后疫情时代，许多市场都将被彻底改变！ 越来越多的企业会熬不住，再厉害的法律服务业，也抵挡不住经济的基本面下滑。 在这个时候，市场对律师的需求，也将会发生深刻的改变！ 律师业，谁先改革，谁就赢得未来；整个行业提前改革，整个社会也都会获益。 但是改革的方向，不代表仅仅是成本控制——中国传统的制造业，这些年的发展就是控制成本，结果就是以质量、品质为代价。 改革的方向，更应该在拓展市场的边际，以想象力去重塑整个行业。 但这里，有两个难题：一个是法律服务业的服务模式改革，一个是律师管理的变革。 01、 市场需要什么样的法律服务模式？ 传统的，单纯的法律服务模式，我觉得已经太老化了，根本没有回应到服务的本质上来。 服务的核心是帮助客户解决问题，改善、改变他们的现状，而不是代表他去完成指定的动作，比如写合同，或者去打个官司。 比如一个品牌被人诋毁，律师的工作就是应该调动一切可以调动的资源，去解决对这品牌的不良影响； 就是去建立一个全方位的制约对手、消除影响、防止后患的一个体系，而不是仅仅去写一个律师声明。 换句话说，律师服务的核心不仅仅是防止客户失败，还应该协助客户取得更大的成功。 这种服务的需求，不仅仅是法律的，还有统筹其他领域人才的能力，还有与其他专业人事协作的精神。 这涉及到更多的思考，更多的额外付出，甚至涉及到为此结果负责。 这是一个关键。但是太多的人，只是给出了一个律师声明，或者好一些的进一步给出选择意见，然后就撒手不管，任老板选择。 我觉得麦肯锡创始人鲍尔·马文说得很有道理：如果我们给出一个意见，有没有办法让他们采用，那我们这个意见的又有意义？ 让他们采用这个意见，也是我们的本职工作。 麦肯锡真正的传奇开始于马文·鲍尔，他在加入麦肯锡之前是一位律师 但是这种服务的改革，会遭遇到普通律师经常有的两大顽疾：不愿意承担责任，以及不愿意额外付出。 律师的本质就是规避风险，包括对自己风险的规避。以前北上广的企业喜欢调侃外资律所，说他们给的建议，其实是把委婉曲折发挥到了极致，以至于一般人都不知道他们在说什么。 律师担心自己的决策，会给自己带来风险，这很正常。但是对目标负责的核心，就是要承担风险，至少要有勇气与企业一起去面对风险。 额外付出也是一个顾忌所在。 大多数律师都想每做一件事情都有钱可以收，在欧美按小时计费的情况下，这种想法很容易满足。 但是在国内，法律业务太细的结果，就是一些工作根本找不到合适的名目去收费。 于是，很多人不愿意做，或者客户需要他完成什么，就只完成什么，而缺乏对公司整体风险的研究与判断。 特别是涉及到协作、统筹的事项，很少人愿意多付出额外的时间去思考，还有什么方式去解决这个问题。 律师都喜欢写法律意见书，但是很少出具对公司其他事务发现问题、解决问题的备忘录。 如果我们不能克服必须能收钱才能付出的习惯，那我们就很难真正做到以客户利益为优先的宗旨。 宗旨，不应该只是说说而已。 当然，这也要怪我们目前的招投标办法，很多企业什么事情都搞招投标，一年一换，或者一事一换，这哪里是法律服务的精神呢？ 法律服务不是卖产品，不是一笔一笔的交易！结果是什么呢？大家都只做单一的事情，都不愿意去通盘思考企业、政府的更多问题。 02、 应该重新对待律所的管理。 绝大部分的律所管理，不过就是想如何管住律师，要怕他们这个那个； 或者如何思考控制成本，更有甚者，在进一步思考，如何从律师身上挣钱。 这种管理的方式简直是中世纪的。如何激发律师的潜能，如何激发年轻人的能量，使他们以创造性的方式去服务社会，都很少人去思考。 这就是为什么很多律所说得天花乱坠，但是落到实处几个问题就会露馅： 90后合伙人有多少？为什么年轻人没有更多的机会？青年人进来之后的有没有完整的培训、成长体系？有没有专门的高级合伙人倾力负责人才建设？ 麦肯锡最牛的地方，在我看来就是他们的咨询顾问的成长体系。 做过一年两年的青年咨询顾问，就能信心十足地坐在上市官司CEO的对面，和他们聊企业战略、组织架构、营销策略、未来发展！ 而我们执业5年的律师，或许都会被无形的等级制压得在一个律协副会长面前战战兢兢，还谈什么上市公司的CEO啊！ 红圈所的年轻人，执业3年内和上市公司的CEO聊过一句？这种管理意识的落后，对年轻人的人不信任（口水说的信任不算）， 导致的结果，年轻的律师缺乏一种蓬勃的朝气，在众多师傅、老师面前唯唯诺诺。 这样的方式，如何谈创造？ 真正的律所管理，应该在如何给律师，特别是青年律师提供资源，提供舞台，提供机会，服务好他们，激发所有人，创造出更多的价值。
这两个问题，都是急需解决的大问题。 都需要大家以彼此的探讨、彼此的尝试，更重要的是改革的勇气，来共同解决！ 真心希望越来越多的律所、律师团队、律师个人，加入到这趟改革的大潮，以大家各自的努力，倾力改变这个行业。 只有深爱这个行业，才会真心想去改革！ |
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