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对于高管来说，创造价值的主要方式是脑力。脑力发展不够，就很难做到系统思考，对全局的事情、长远的事情难以实现战略思考。高管在企业中某种程度上也是一种角色扮演，既要是指挥家，又要是导演，还要是指导员。高管如何演好自己的角色，是每个组织成功运行的关键。 作者：陈玮 01 厉害的高管都是好“演员” 1.高层的角色没有固定台词 组织最基本的单元是岗位或角色，这些角色与电影中的角色非常相似。 电影中的角色有剧本，其实组织中的角色也有剧本，只不过这些剧本表现形式不一样：组织的商业模式、竞争战略、组织架构、流程制度等等，都可以说是组织中角色的剧本，它们定义了角色，赋予了角色一定的内涵和外延。 然而大部分戏剧电影中的角色，剧本和台词都是基本固定的；而组织中的角色，特别是高层的角色，却没有固定的台词。 因此角色扮演者自由发挥的空间很大，他们可以自己去充分发挥、去尽情演绎这些角色、去自由创造这些角色的台词。 组织中高管的角色，职位越高自由度越大。企业的一把手，在法律、道德和股东给予的框架下，几乎可以随心所欲地创造自己的剧本和台词。 高管（演员）因角色而绽放，角色因高管（演员）而鲜活。高管与角色相互成就，从而演出了一幕幕人生和事业的大戏。 因此，如何设计好角色，如何为角色匹配好演员，是每部戏、每个组织成功运行的关键。 组织设计角色的出发点，首先当然是组织的商业模式和战略，什么样的商业模式和战略，决定了组织需要怎样的角色。 2.吃透自己的角色与其他角色的关系 商业模式和战略，决定了组织需要完成哪些活动，特别是与众不同的活动；决定了组织需要拥有哪些能力，特别是难以模仿的能力。 而组织中的角色，就是这些与众不同的活动、难以模仿的能力的排列组合。 从大的方面来说，组织的角色应该全面覆盖组织的独特活动和制胜能力；从微观层面上来看，角色的设计切忌头重脚轻、或者头轻脚重。 头重脚轻的角色，责任很大，能力的要求很高，但给予思考和行动的空间很小，事实上很难发力； 头轻脚重的角色，给予的思考和行动自由度很高、能力要求也很高，但并不要求承担很大的责任，也不是一种靠谱的角色设计。 这种角色设计中的责任、权利、能力的不匹配，甚至倒挂，在组织中并不少见。 因此，在组织中，角色设计，特别是高管的角色设计，一定要做到责任、权利和能力的高度匹配。 角色设计完成之后，组织中的CEO就要思考，是根据角色的要求去挑选演员，还是根据演员的特点去定制角色。在组织中，这就是所谓到底是因人设岗，还是以岗定人。 很多组织都认为，组织既要以岗定人，又要因人设岗。这种现实主义的灵活多变既是创新敏捷的需要，有时确实也出于无奈。 例如有些剧本中的角色不合情理和逻辑，因此也找不到中意的演员来扮演，因此就需要修改剧本修改角色以匹配演员；组织中有些角色设计得太高大全了，恨不得找个完人来扮演，结果就是找不到恰当的演员。 也有演员主导重新定义角色的情况：有些演员不满原先的角色和剧本，希望扩张角色的范围、提升角色的地位。这种讨价还价在提拔或引进高管过程中时有发生。 与拍戏、演戏一样，真实世界中的高管与其扮演的角色和剧本应该保持良性互动，以互相成就，演好事业中的大戏！要想演好大戏的高管要留意以下三点：
任何一个高管角色，首先是为组织的战略服务的，是一堆责任和能力的集合体。因此，高管首先要搞明白： 组织的战略出发点是什么？ 战略和模式对自己的角色有什么要求和期待？商业模式有什么特点？ 高管剧本中所定义的责任到底有哪些？承担这些责任的难点在哪里？ 这些责任所需要产生的结果有哪些？哪些结果是可以定量的，哪些结果可能难以定量？ 承担这些责任需要有哪些权力和资源？这些权力和资源是否已经到位？
欣赏摄影艺术首先要从构图、用光、影调等能被欣赏者直接感观的基础要素入手，这些要素不光是构成一幅作品的基础，也是欣赏者感受和认知摄影作品的艺术前提。
高管角色不是孤立存在的。深刻理解这一角色在组织中的相对位置，与其他角色的相互关系，对于成功扮演高管角色至为关键。 3.理解组织权力结构 高管们要在组织中扮演好其角色，还需要理解组织的权力结构：什么是正式组织和非正式组织？重要决策是如何做出的？除了一把手之外谁最有话语权？为什么？谁与谁关系良好或者关系不好？哪些高管拥有怎样的资源等等。 每位高管还需要理解组织独特的文化特征，被鼓励或被唾弃的言行、组织中的禁忌等等。 理解这些并不是为了拉帮结派、或是参与丑陋的政治，而是理解要做成伟大的事业，一定需要在组织内外合纵连横、因势利导，撬动一切必需的资源，结成最广泛的统一战线。 当然理解其他高管角色扮演者的背景和特点同样极为重要。 每位高管都有自己的独特背景，他们的专业广度和深度、如何成为高管的经历、与一把手之间的关系、在人群中的口碑、目前工作中存在的痛点、沟通的偏好和风格等等，都值得去了解。 这一切，是无法一个人关在房间里完成的，需要每一位高管，在干中学，在事上练，在实践过程中与自己的角色水乳交融、互相成就，以创造辉煌！ 02 企业中的A、B、C三类高管 企业高管的角色，根据责权利能——责任、权力、待遇和能力要求，可分为A、B、C三大类。 A类是幕僚式岗位，例如财务、人力、法务等等参谋类的岗位；B类是业务协调及支持类，例如品牌管理、采购管理等等；C类是业务部门的领导角色，例如销售、生产、事业部负责人等等。 1. A类后台、B类中台、C类前台 一种简单化的理解就是业务的前中后台：A类是后台、B类是中台、C类是前台。 C类高管角色通常手握重兵、做的是攻城掠地的事情，结果很好衡量，好坏立见分晓。 C类高管的角色不能只关注执行，还要展现强大的战略思维能力，持续探索并升级模式、战略，并追求系统性的成功。 要成为成功的C类高管，至少需要具备强大的战略思维能力、组织设计和团队领导能力、追求卓越的执行能力。 A类高管大部分可以看成是后台类高管，典型的角色包括人力资源、财务或公关负责人。 他们关注的是系统的正常运转和安全保障，例如要时刻关注企业的现金流、组织和团队士气、与政府的关系以及公众形象等等。 这些高管角色首先要为业务运作提供保障，可以小到员工是否有食堂和班车、业务扩大时员工是否有工位、月底是否有足够现金支付员工的工资等等。 但也可能战略性到确保企业能否筹到资金以完成一项战略性收购、组织是否能够培养或储备足够的领军人才，以开启新的多元化业务线、或者能否确保企业拿到卡脖子的政府许可等等。 A类高管虽然眼光也需要内外兼顾，但总体来说，他们可能是最高层领导者最好的组织内观者，知己知彼，百战不殆。 任何一个组织都需要眼观六路、耳听八方，既看内、又看外，雷达系统足够敏锐方能制胜天下。 但C类高管喜欢甚至擅长向外看，这样A类高管所拥有的组织内观的洞察力就极为重要了！既洞察外部世界、又审视自身组织，这样整个组织才具有一个平衡的内外观。 2. 高管间不合作不仅愚蠢而且有害 B类高管好像是中场球员，需要承上启下、瞻前顾后、联结多方。他们并没有像C类高管那样直接经营核心业务，但也不像A类高管那样站位靠后。他们离业务没有C类高管那么直接，但比A类高管更接近业务核心。 有些B类高管需要确保企业的供应链的高效、有些B类高管努力设计更好产品、研发更好的算法来支持业务。他们提供给企业的，常常是企业竞争优势中不可或缺的价值。 因此，高水平的B类高管，不仅在自己专业领域造诣颇深，不管在供应链管理、产品开发、还是客户交付系统方面，都有极高的悟性和洞察；同时非常善于与C类高管（直接的业务领导者）高度协同、无缝对接。 可以看出，这三类高管各有各的本事，对组织各有各的价值。做得了省长的不一定做得了部长；做得了部长的也不一定做得了省长。因此如果互相看不起、不合作不仅愚蠢而且有害。 当然，“将相和”之难，古已有之。屁股决定脑袋，有时候就是需要动动他们的位子，大家轮轮岗，使人开始理解别人的难处，学习站在其他高管的角度思考问题。 同时，这种高管之间的轮岗，也是一种重要的高管培养方式，使高管们练出不同的肌肉。 03 高管们的致命伤
高管之所以成为高管，通常是因为有能力、有战功、有关系。当然纯粹靠溜须拍马成为高管的人也不少。 高管到底应该是扬长避短、还是扬长补短？这个问题被问了很多年，其实一直存在我们的心头。 我原来相信扬长补短，但后来盖乐普公司的“优势理论”的研究和主张一出来，就犹豫并且糊涂了。人家说得有道理啊！与其训练一只老虎来爬树，还不如找一只松鼠！ 但慢慢我看出这一主张的毛病来。最大的问题是，一个人如果某些短板太严重，优势也可能发挥不出来；短板太短，整个人都可能被击垮、被击穿啊。 在实际生活中，我们看到太多人，优势很强、非常突出；但短板也短得可怕，根据晕圈定律，一丑百丑，连美的地方也被遮蔽了！ 因此这种优势突出、致命伤也明显的人，最好能够多少修正一下自己的致命伤，使自己的优势更好发挥。
我在“深度领导力”一书中，介绍了霍根教授的“致命伤”理论。著名心理学家霍根（Hogan）夫妇创造过一个测试量表，专门测量人的11种阴暗面特质。 霍根（Hogan）估计，大多数人展现出3种阴暗面特质，而40%的人身上存在一到二种阴暗面特质损害了他们的职业发展，即使他们现在看起来还不错，甚至挺成功。霍根博士所罗列的阴暗面特质包括： 霍根教授夫妇提出的“阴暗面特质”，我称之为致命伤，其实不太容易改变。很多“致命伤”都会跟着我们一辈子。 但我们也无需感到绝望，乔布斯现身说法，告诉我们“致命伤”也可能改善。而一旦改善，优势就会更好地发挥出来，我在“深度领导力”一书中，介绍了乔布斯的变化。 乔布斯曾经落到众叛亲离的地步，这跟他的“自我中心、刚愎自用、自以为是、脾气暴躁、反复无常”等等特点有密切关系。 乔布斯曾经试图插手干预每一件小事，时不时乱发脾气，让事情的进展变得无比缓慢。 被赶出苹果之后的十多年，乔布斯经历了太多，他身上很多毛病还在，但他确实变了，他升华了、重塑了自己。
乔布斯开始认识到团队的力量，集体智慧的价值。 乔布斯确实还是会非常坚持自己的观点。但有太多次，他改变自己的想法，照大家的建议去做；有好几次他说过“见鬼了，就按你们说的做吧，既然你们这么聪明！” 苹果浴火重生、凤凰涅槃的几大重要产品的灵感，都来自各个项目和团队。iMac的外形灵感来自于eMate项目；iPod和iTunes的灵感来源于失败的视频剪辑软件；苹果手机的灵感来源于5个不同的团队。在乔布斯的支持下，这5个团队从不同的角度对手机进行探索。 允许第三方软件供应商为苹果开发软件，也是乔布斯改变自己想法的例子。苹果后来推出了一个软件开发工具包，供任何想为iPhone开发软件的人使用，并且宣布开设应用商店App Store。 乔布斯变得越来越重视团队的力量。在团队建设方面，他相信小团队、相信选对人很重要，并且希望每一个人都能做到最好。 后来，乔布斯在苹果的高管团队，总体来说是大公司第一团队中最稳定的团队，确保苹果在乔布斯回归之后，创造出了奇迹！ 这是乔布斯经历了人生的当头棒喝之后，发生的最重要的转变和升华！ 乔布斯从觉得自己能够包打天下、做什么都比别人强的极端自恋，转变到由衷地欣赏团队的力量和集体智慧的价值。 乔布斯还是乔布斯，还是那个最聪明、最敏锐、最有远见的人，但团队的价值和集体智慧得到了前所未有的极大释放。 由上可见，被赶出苹果的羞辱、NeXT高管团队的“集体背叛”、下属的反馈和自我的反思、对优秀领导者（自己的下属）的观察和学习、家庭的建立和孩子的出生、身患重病的经历、二进宫之后苹果第一团队与他的互动等等因素，促进了乔布斯的升华和重塑，令他在人生最后的十多年，创造了“改变世界”的辉煌和奇迹！ 我们每个人都有自己的优势，也一定有自己的致命伤。 我们努力了很久，尝试了无数方法，希望改掉我们的致命伤。但是，经过无数次的尝试，我们终于放弃了，并且欣然接受了“扬长避短”的理论。哈哈，其实很多理论是为我们找借口而发明的。 但问题是，如果我们的致命伤太强大，我们的优势也很难发挥。古往今来，多少牛逼的人，还没来得及“扬长”，就被自己的致命伤杀死了。扬长避短呢，还是扬长补短呢？你看着办吧。（本文完） 作者介绍：陈玮，北大汇丰商学院管理实践教授、北大汇丰商学院创新创业中心主任，原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO，合益集团Hay Group东北亚区总裁。 |
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