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改善真正的含义，我们大家都谈论过，就是涉及所有人的每一天、每一地、每一人，持续地改进。改善并不仅仅是一个5天的快速改善周，或者是搞搞5S或做做TPM就可以了，尽管这些基本的工具经常被用来组织一个跨部门团队来快速验证改善方案；改善也不仅仅是授权给一个下级改善办公室或小团队去推进，而高层仅仅是关注战略及创新就可以了。改善包括以上这些内容，但还有更多。 很多组织在可见的、单独的、与其它企业有直接竞争的流程中利用改善工具取得了一定的成绩，但是当他们尝试将持续改善推广到其他非直接生产领域，如计划部门、职能部门等，尤其是各支持部门及高层的时候就会遭遇巨大的挑战。因此，达到"处处改善"的境界绝非易事。 接下来的话引自《现场改善》作者今井正明的著作: “我们经常会遇到对JIT（准时制生产）的狭隘理解，比如仅仅关注于交付的问题。事实上，JIT要广泛的多。它必须覆盖整个价值流，从原材料到最终用户，每一个步骤都要应用到。因为JIT会消除浪费(所有现在不用的，过量的存货都是浪费)，价值流中的每个流程都应该具备柔性及能力在有限的时间内快速响应客户的需求，那才是真正的JIT。” 这句话出自于1987年，那时“精益”这个词还没有成为专用术语，我们对TPS的理解也仅限于简单了解到的一些概念，如JIT。今井正明认为，“流动”改善必须贯穿整个企业，贯穿到所有业务流程中，他称之为“到处改善”。而且一个企业即使追求精益并实行改善也未必能恰当的体现出“尊重人”这个原则，很难找到一个定义说“改善”不是基于授权员工全员参与以使问题转化为解决方案的。美国第28任总统威尔逊找到了领导力的精髓，那就是“人人改善”。我们不仅仅运用自己的大脑，还利用一切可以借鉴的他人的智慧。 再次强调“人人改善”这个概念，是因为只有在它被彻底执行的地方才能被很好的理解及运用。在一些有影响力的改善咨询公司的定义中，以改善周形式推动的改善还不算是真正的改善。虽然这些方式可以带来一些改善收益，但无法保证人人都参与并且具备了改善能力。另一种极端的做法是有些企业完全不利用改善周，而是致力于员工提案改善系统或者其他团队的日常改善活动。似乎这样可以更有效的实现“人人改善”，但也同样会遇到挑战。 当情况变成了“每天改善” (与“日常改善”不同的另一个概念)时，公司的主管们更倾向于提供口头支持。只有当管理层的承诺和改善建议真正成为现实时，我们精益工作的推行才会变得很顺利。领导们喜欢看到员工每一天都有进步，希望明天会有比今天更好的表现，但很少有人愿意让员工们每天花费特定的时间去进行专门的改善活动。我们没有专门预算出的投资于改善活动的一个重要原因是企业的短期财务绩效指标。那么，公司的管理者们如何实现“每天改善”呢? 事实上，领导们的“每天改善”比“人人改善”及“处处改善”更加重要。对比公司内那些缺乏相应能量的“人人改善”及“处处改善”，领导们的改善更有影响力。这是对“领导”更准确的定义。领导可以命令每个部门的人去参加改善活动，参与提案项目，或者在“人人改善”及“处处改善”的提案上画圈，但是很少有领导能够做到处处、日日亲自遵循并指导每个人进行改善。 精益成功钟情于小团队活动的原因是，如果想要实现人人处处天天改善，那么组织规模就必须足够的小。这是由时间及空间特性所决定的。一位领导者的职责可能是跨建筑、跨城市，甚至是跨国界的。“人人处处”就意味着数量级的无限扩大。对多数领导者而言，巨大的控制范围意味着权利，声望及成功。但事实上每位领导者每天的可用时间是相同的。领导的控制范围与真正的改善成功机会之间的关系是反向的。领导要想实现立刻出现在任何地方只有一个方法，那就是他们就在那个地方，在他们小团队的视线范围内。 我们可以在条件满足的情况下每月说一两次“人人处处改善”。但是把这种参与程度的要求放到24小时循环的日子里，你会发现我们的活动会遭遇非常严苛的时间约束。事实上使用“天”作为量度指标也是很有随意性的。我们只有一个太阳，我们的星球也在自转，所以会产生白天和黑夜，自然如此。现实生活中我们应该利用一切机会来做改善，对多数人而言每个改善机会都是新的一天。当然对我们中的部分人来说频率会更高，即使在人际交往中都可以做改善。这取决于我们的工作循环。从尊重自然的角度来说，改善不应低于每天一次。 每日改善对于领导是最重要的，因为这是在“每日改善”中唯一可以由他们自己实现的部分。每日改善也是他们唯一可以使自己成为行为楷模的方法。鼓励及授权进行处处人人改善固然是领导的部分角色，但是每天也都有很多事情需要领导当场决定，提供支持及跟进。领导的个人实践是一种粘合剂，可以把整个组织与持续改善紧密结成一个整体。只有领导每天都能为组织做一点小改善，行动的力量胜过千言万语。这会给我们勇气去做正确的事情。领导的每天改善自然会推动人人改善和处处改善的发生。每一天，最好是“每个机会”是真正改善的最重要因素。 改善的计算非常有趣。本质上来说处处改善是加法。因为一旦改善在组织内的某个点开始了，它一定会扩展到其它点。每人改善也是如此。当改善以一种人人处处的方式进行，但不是每日坚持的话，那么它也仅是一种加法。不管怎么说，即使一个地方有一个人可以每天做个改善，神奇的事情就会发生。我们要的结果不是加法，它应该是乘方，是量变到质变。 如果一个人第一天没有做改善，第二天做了一个改善，有什么不同? 差异是1而已，你可能会这样说。但我说差异是无限。1无限大于0。这样说的话数学家们可能要去求解了。但这是对0与1的自然属性的更准确描述。领导每天做1个改善的影响力无限大于0，即便在全公司人人都已经参与到各个改善小组中的情况下也是如此。展示给别人看，我们可以并且愿意每天做改善的同时，我们也就成了改善领袖。这是日常改善的新算法。 登电集团精益办 近期活动： 第四场精益战略转型技术交流会 日期/地点：2016年10月12日/上海 报名电话： 021-61122398 活动简介：本场技术交流会将围绕”作为专业精益顾问应具备的对精益的深度掌握”，以及“在实战中如何采用突破性改善模式进行有效辅导和引领现场改善”展开。 授课教师： Steve B，唐道述精益顾问教练， 12年北美丰田工作经验、30年精益咨询经验、历任北美福特、克莱斯勒精益顾问、担任顶级精益公司HON集团HNI精益领导、莱克教授撰写《丰田模式》一书中大量实例来自于Steve先生在丰田的实践。 参加对象： 咨询顾问/精益总监/精益经理。 授课语言： 英文/按需翻译。 |
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