什么是改善体系?

各位朋友大家好，欢迎来到Tonii老师精益讲堂，接下来Tonii老师将带领大家进入，“每天5分钟，精益伴你行”系列课程。

今天我们来学习改善体系的相关内容。

在日系的企业里面，一般对于管理的定义分为两个部分，一个叫做维持，一个叫做改善。维持就是企业内有一定的标准，按照这个标准去实施达到想要的结果。如果出现了异常，采取修正的措施，让它恢复到之前设定的标准状态，叫做维持管理。还有一类就是为了进一步提升整个交互质量，或本身的产品质量或效率等，采用各种手段去开展改善的活动，达到一个更高的目标，这一部分工作叫改善。

整个改善体系有三个部分来组成，它们最终的目标都是达成我们业务的目标，质量、成本、交期，安全、士气、改善的部分，三个部分会有所不同，它们的发展模型也不一样。

第一类叫做领导改善，主要包括方针管理，层级会议等等，它的发展模型是从高层到中层逐渐发展的一个过程，这是主要集中在管理团队的一种改善。

第二种改善叫做项目改善，是为了取得的突破性的成果而进行的一些改善。这种改善基本上都会聚焦在业务流程上，大部分这个团队的组成会有项目来去组建，逐渐由项目的方式向成员逐渐推广。

第三类改善叫做日常改善，就是改善现场的行为和文化，这部分比较常见的就是合理化建议的机制，即一线员工的改善氛围建成。大部分的实施现场就是在整个的生产现场或者是办公的现场，这就是现场团队，它的发展模型基本上会有组长逐渐向组员发展的模式来组成。

领导改善

第一项改善——领导改善的重要表现形式是方针目标展开以及层级会议等。下图就是方针展开的格式，它由5个部分组成，第一个部分就是3~5年的突破性目标，第二个的部分一般会制定临近年度的突破性目标，第3个部分就是我们应该怎么做分解，下来的计划到底有哪些，第4个部分就是要投入多少资源，把包括人员、资源、团队的组成等等。

比如5年的规划有哪些重要的事项，分解到当年的计划又有什么，然后用这些点做对应的关系，重点改善的项目就会把年度的目标再去分解到具体的改善项目上，每个项目对应支持公司目标的达成的一些事项。再往下分就是关键的达成指标以及需要的资源，就会有一些指标的达成、项目的重点改善、项目的关联性，以及和5年规划的关联性，会用点来表示，这是整个方针目标展开的形式。

第二类叫做层级会议，方针目标的展开对有的企业来讲是非常困难的，因为很多时候并不一定能把企业内部管理的因果逻辑关系理清楚。所以第二种比较符合实际的方式叫做即时管理的体系，也叫层级会议。它一般包括不同的组织来形成不同的会议，有一线员工与班组长组成的会议，第二级由支持部门和生产主管部门的会议，第三级有支持部门经理、生产副总、运营总监等等组成的会议。这些会议里重要的决策都是层层展开，这也是逐渐锻炼对于整个团队上下目标一致，锻炼因果逻辑关系的一种非常好的组织形式，举例是画了三个环，每个企业的组织方式不同，也会产生不同的环。

项目改善

第一类改善叫做领导类改善，第二类项目类的改善一般都是以立项的方式组建跨部门的团队，比如把工艺、生产、人事、财务等各个部门共同组建一个跨部门团队，遵循一定的改善步骤来开展整个的改善项目。

案例改善的报告方式非常多，精益改善里最常用的也是最经典的A3报告，它遵循8个步骤，由背景介绍、分解问题、现状把握、目标设定、原因分析，改善内容的实施展开，效果的确认，最后就是成果的巩固、今后的工作计划。A3报告的形式有很多种，每个企业有不同的模板，但其中最核心的一些步骤，如问题的分解或者问题的设定，现状的把握，目标的设定、改善实施效果确认等基本上都是不变的。

日常改善

第三类就是日常改善，日常改善最典型的改善形式就是合理化建议，有的公司也叫创意功夫、体验改善等。举个例子，对于收箱之后搬运的改善，通过高度的提升来减少一次的搬运。像这一类小的改善就是达到聚沙成塔的目的，这是第三类日常改善。

如果一个企业真的有这三大类改善，这套改善体系应该怎么去建立？丰田的案例也是经历了三四年的时间逐渐改善的，是不是只要持续不断的做改善项目，就可以建立改善体系？还是要一开始就要把三个改善的部分的内容都全面铺开，既要有领导性的改善，方针目标的展开，层级会议，也去推合理化建议这样全面开花去做吗？还是从合理化建议先做个3~5年，让所有的人都有这种氛围之后，然后再逐渐推广领导改善项目改善？这些其实都是不同的路径。精益并不是做数学题，没有一个标准的答案，但是它应该有一个可能适合于大部分企业的方式。

从三个改善的方向上来讲，如果初级企业没有任何的改善机制，或者没有任何改善的氛围，建议从项目改善去开始，项目改善可以做出一些突破性的成果，可以让人立刻感受到这样的改善确实是有效果的。组合了不同的团队也可以锻炼团队能力。并且这个既不是从高层到底层逐层分解，牵扯很大的业务内容，也不是像日常改善一样全员扩展，把人员面扩展得很大，它可能聚焦在某一个小的团队，这样的项目成果也比较好的显现。从项目改善开始入手，然后逐渐做日常改善，再向领导型改善这种方针目标展开的方式开展，这个方式可能会更容易落地。

如果只做合理化建议的推进，合理化建议过程中，没有导入一些突破性小的项目形式做一些知识的储备，大家可能最开始只能从自己的常识入手去做项目型的合理化建议改善。像常见的下班之后灯要及时的灭掉，空调有风要弄一个红色的条等等，可能就会存在于这样的常识中，但并不长久。所以改善合理化建议如果要做长久的发展，就要结合项目改善的方式去进行，也就是在合理化建议推行到一定的阶段时引入项目型改善，比如引入一些专业的知识点，从这种专业知识点上做一些突破型的改善。

最后的领导改善，层级会议其实是从底层往上的，领导型的改善可以先从层级会议开始，方针的目标展开相对来说非常的困难，它需要很多因果知识的积累和团队共识的积累，这也是为什么方针目标展开一般不会第一优先在改善体系里面来推行。在丰田新建的工厂里面，一般方针目标展开，大部分在两年之后才去推行，最开始他们的方针目标最多停留在管理层，到中层往下以项目改善和日常改善为主。这是对于改善体系怎么去建的路径，每家企业都有不同的特性，也有自己发展的不同阶段，大家可以结合自己的阶段来看适合哪一种发展模型。

今天的课程就到这里，谢谢大家！