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日本电子商务龙头乐天社长三木谷浩史有句名言：「1.01的365次方是多少？」答案是37。这是三木谷用来督促自己的公式，意思是，只要每天改善1%，持续365天，一年后的自己将比现在强大37倍。众所周知，丰田呈献给世人可以持续改善的要诀就是PDCA。当时丰田的社长奥田硕就骄傲的对被人说：“不管到哪家公司，我都可以经营，因为我会推动PDCA。” PDCA循环第一次提出是在第二次世界大战之后由爱德华·戴明博士提出，但是却在日本被发扬光大。为了让组织能管控各个生产环节，戴明博士用P（计划）、D（执行）、C（查核）。20世纪80年代，因为日本产品品质获得世界各国的认可，使得戴明博士的理论再度受到重视。从此，PDCA循环正式成为世人熟知的管理技法。 PDCA管理循环发展到现在已经延展出了很多变形体，其中有五种类型是对既有循环的强化使其更加有效。 第一种：PDSA（研究执行与计划差距）。戴明博士认为第三步的CHECK在英文中有明确的官僚意为，强调的是上级对下级的控制，不利于进行深度会谈，阻碍了企业进行学习型组织的转变，故在1993年将PDCA改成PDSA，S代表Study，中文翻译为“学习研究”。从而使这个阶段的重点关注在研究计划与执行间差距。重点需要管理者不断的与团队反省：我们从整个循环中学到了哪些？我们与计划的偏差在哪里？什么会出现？需要建立怎样的认知体系？ 第二种：G-PDCA（以目标导向地时时检视）。这个循环的主要观点是进行改善和验证之前，需要清晰目的目标以及想要的结果是什么。目标需要提前被制定与解析，并获得团队的共识认可。G（goal）代指明确的目标。 第三种：PDCA+F（不断地对改善效果进行追踪）。这个循环据说是出自丰田的总结，意思是运用PDCA循环获得了改善，不能有“反正已经达成了需要的效果，到此为止吧”，而是需要继续遵循改善的脚步，接下来要努力改善做得稳定甚至更好。这里包含了改善效果的递进，改善方法的横展以及不能改善成果的失败分析，形成经验教训库，为公司未来的持续改善提供支持。F（Follow）意为追踪。 第四种：PDCAR（重点是标准化输出的有效记录）。这个循环强调的是把PDCA的成果必须进行清晰明确的记录，并且在公司内部进行共享，同时同步更新在企业管理流程中。利用这种方法将记录保存，成功标准化，协助企业更好地进行科学化、学习型组织的建设。这些记录都会变成企业知识管理的宝贵财富。R（Record），为记录之意。 第五种：OPDCA（重心关注于现状的分析）。这种循环更加关注于发生型问题解决类工作。使用这种循环前，需要认真观察并分析现状，明确真正的问题与需要解决的事项。O（Observation），意为观察。 不论PDCA如何演变，都不会丧失其本身的内涵，转动起来，方有成效。现在PDCA作为一个管理方法，已经深入到许多的企业中，被所有管理人员所接受。但是为什么许多企业或个人在实行PDCA时，无法得到成效呢？在这里笔者认为有三方面的原因： 一、PDCA工作方法是易学难精，需要企业管理者克服大脑的懒惰，持之以恒地践行。 很多人往往仅满足于知道，但是行动力却不足，很少主动去坚持的做。人，姑且如此，那么在由人组成的企业组织实施PDCA失败的情况也是比比皆是。 现在神经科学研究发现，这种知行相悖是我们大脑学习机制决定的。因为，我们学习任何一项技能都是通过大量的重复动作，使大脑里面神经元从相互独立到建立强相关联系的过程。我们回想学习游泳、学钢琴、甚至是学习自行车的过程，就会理解这个理论的科学性。通过很多书籍、视频学到这些技能的方法和要点，明白了这是怎么一回事，但是我相信没有人会天真的认为已经习得了这项技能。只有不断尝试去练习，在失败中不断总结（骑车摔倒会刺激我们的脑部，使我们反省当时身体的姿态，下一次练习会可以的调整以防止因同样问题的跌倒），才能使这些技能被我们掌握。 二、仅使用被动解决问题的PDCA，故而只能维持水平、无法成长。 大多数企业并没有开始设定有挑战的目标，而是苦苦的挣扎于先可以维持标准，解决问题。例如，发现产品不良后再成立小组，进行统计分析设法进行改善。一般企业的水平打80分，可能因为某些问题，绩效出现下滑，组织就会想办法改进，以回到既有水平，这种做法只能维持标准，却没有实质的进步。 真正成功的企业，往往选设定一个非常有挑战性的目标，如“零损失”、“零不良”、“零库存”等作为前进的指引。这些卓越的企业即便是已经取得了成果，也不会就此止步，继续向更高的目标进发。有时候会失败，但是，远大目标可以让企业坚持本心，从失败中寻找经验，找到改善的方法，进而遇见潮流，而不断前进。 三、PDCA的成果没有标准化，改善经验未被文本化并分享。 |
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