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项目背景 国际知名消费电子公司联手唐道述顾问团队对其核心供应商开展精益供应链精益项目，项目的VOC是其手机零部件供应商的质量和成本良好，但是交付和新产品导入周期过长，生产能力跟不上客户的要求。 从手机零部件供应商内部来看，其生产系统中保留了大量的库存，但是生产能力跟不上新机型的订单需求、人工线设计节拍速度太快、存在大量动作浪费。 生产现场 精益顾问团队到手机供应商现场调研发现，虽然其生产线节拍较快，但是其布局还是传统批量排队模式，生产线分别布置在一楼和二楼，运营中存在着大量周转物流，大量在制品库存发布在各个断点环节，这种批量排队作业模式是造成周期长的主要原因。生产线节拍设定在6秒，员工在传送带上取送产品造成大量动作浪费，破坏生产线平衡，效率低下。 前期供应商也做了大量数据分析和改进尝试，但是变化不大，团队对改善效果的信心不足。通过和其管理团队深度沟通，了解其管理层有经过多年六西格玛训练的黑带大师MBB主导前期改进工作，做了很多数据分析但是现场变化不大。 改进方式 基于对现场观察和管理层沟通，判断其团队前期做了不少数据分析工作，但其工作方式还是遵循六西格玛的DMAIC流程，由于前期大量时间花费在数据收集和分析上，导致改进周期过长，其团队看不到效果。和管理层沟通后决定改变现有改进方式，导入精益改善周进行快速突破，让大家体验PDCA改善方式，树立团队信心。 由于手机零部件供应商具有多年六西格玛项目推行经验，但缺乏参与真正的精益改善活动，让团队体验真正的改善周活动意义重大，而良好的改善周准备工作是成功的保障。一个完整的精益改善周活动包括准备、实施和跟进三个阶段，三者环环相扣。参与团队从做中学，从学中做，交相辉映。（参见改善周循环时间轴） 精益改善周 改善前生产流程分布在一楼和二楼，生产线之间存在着很多断点，物流流转批量较大，生产现场有大量在制品库存分布在不同断点上。虽然产线员工不停地在工作，但产量和效率都停滞不前。 改善团队有来自客户手机工厂的质量工程师、供应商营运总监、精益经理、生产现场团队和精益顾问组成，通过五天一周的突破性现场改善，取得巨大成效并为改善团队树立了信心。 第一天： 改善团队学习精益知识包括七大浪费和标准作业，开始现场观察准备。 第二天：改善团队通过现场观察识别119项现场问题，通过多轮讨论形成初步改善方案。 第三天：快速实施布局改善方案，验证成果并进行相应调整； 第四天：继续进行现场改善和验证，形成初步标准作业； 第五天：建立后续行动计划，并向管理层汇报。 通过精益突破性改善周活动，取得了非常显著的成果： 生产面积：释放了300平米的空间； 物流距离：缩短了51%； 交付周期：缩短了56%； 生产能力：提升了14%； 面临改善后的绩效下滑： 在改善周完成的后一周内，日常生产团队逐步开始按新布局开始运作，但是由于熟练度和异常频发，产量不但没有达到改善周14%的提升，反而下降了8%。项目团队在推进过程中也遭遇到困难，发现员工也不配合，消极怠工。 探索和尝试新路径： 大部分改善活动后都会遇到绩效下滑和员工不配合等问题，有问题是正常的，问题是改善的源泉！应该勇于面对问题。通过和项目团队、生产团队充分交流和沟通，到现场了解实际情况，发现生产中异常是造成产量下降的主要因素。通过逐步导入改善新闻报，将生产中异常逐一解决，产量也逐步上升达到设计水平，员工也在项目团队的耐心指导下熟悉了作业标准。 精益改善周完成后一定要建立日常改善机制，识别生产过程中的异常，通过小时板和改善新闻报等管理道具来稳定生产，并能不断提升标准作业的水平。通过日常持续改进，进一步提高产线的运营绩效水平，例如将二个作业工装合并在一起，见下图。 总结： 任何精益变革活动都不会一帆风顺，改变的不仅是产线和布局等看得见的硬件，更重要是改变人的工作习惯和管理理念，其中有反复是正常现象，正在推行精益的企业和朋友不能操之过急。 项目型改善活动的优点是能快速取得成效，但是缺点是很难保持！所以企业在导入精益或六西格玛项目过程中，一定要将日常改善机制镶嵌到工作流程中去，才能做到每一天都有改善、每一部门都有改善、每一人都能改善。 近期课程/活动 HOT【6月江苏公开课】SMED快速换型：突破时间的不可能（6月28-29日） NEW【5月深圳活动】端到端精益供应链优化沙盘（5月31日） ↓↓↓大家都在看↓↓↓ 【案例】5个月突破性精益转型纪实：某知名汽车零部件公司真实案例 【案例教学】工厂小白学习精益评估-给工厂做个体检（限时下载） 唐道述Dantotsu®专注精益战略转型咨询，汇聚中国顶尖顾问。为包括全球500强和中国百强企业的国内外商业机构长期提供咨询服务。 精益化 | 自动化 | 信息化 | 智能化 |
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