  元旦是很好的反思时刻，望着窗外明媚的阳光，坐在书桌前忍不住拿起笔记录下最近咨询实践反思（Hansei）。也许是经济的原因，近来，越来越多的公司开始学习精益以提升其运营水平，包括许多服务类企业。 对于这些期望大幅提升运营绩效的公司来说，丰田汽车公司绝对是最佳学习范本。每年，都有数以万计的高管从世界各地蜂拥到日本参观丰田公司，以期学习和破译成功推行精益变革的成功秘诀。 而实际上，多数公司开展精益变革时，未能达成应有的效果。有些公司仅仅将精益作为降低成本的工具，忽略发挥员工隐含的巨大潜力；另一些公司并不想改变现有的领导方式，却期待取得丰田一样的效果；多数公司缺乏各职能团队真正的协同和参与，仅通过授权内部精益团队来推行，而这些精益团队成员缺乏在组织成功变革的权威，效果可想而知。 这些现象背后的挑战是，如何将精益技术和组织协同有效结合在一起。精益技术是大家所熟知的准时化生产（JIT）等精益工具和方法，而组织协同包括企业跨职能团队建立、共识、识别问题和持续改进、将公司战略与各职能一线工作完美衔接起来、培养能够构建高效跨职能团队并能落地获取经营绩效的精益领导者。 某新能源制造商希望通过精益变革提升其准时交付率，从而提高销量迅速增长产品的客户满意度，并扩大其市场占有率。精益变革团队快速确定了提升生产能力的改善课题并迅速开展，从表面上看，精益变革项目实施过程良好，生产能力指标也在稳步提升。但是，管理层对跨职能组织协同的忽视而造成了准时交付目标达成的困难。 因为项目的目标没有被采购和计划等职能部门关注，精益团队主要聚焦于其能够轻松取胜的内部生产流程优化，包括重新设计装配流程和提高某些瓶颈工序设备的效率。这些变化对提升内部生产能力帮助巨大，但是缺乏采购和计划部门团队参与和支持，供应商来料的质量、齐套性和计划稳定很难保证，对销量日益增长的产品准时交付提升却收效甚微。 可以看出，精益变革中开展组织协同比精益技术更为困难，因为这需要高层领导致力于新的思维范式和工作方式。精益企业成功难以复制在于，虽然许多公司可以复制精益技术和解决方案，而精益企业的组织协同让其望而却步。 所以，忽视精益组织协同会大大降低企业推行精益变革的成功率。多数公司高管和职能经理还没有做好组织协同准备，并通过新的工作范式来开展领导。 某汽车零部件上市公司，在推行精益管理初期阶段，通过实施在机加工产线整流化精益项目，节约出设备28台、减少作业员工60人、生产效率提升了30%-40%和在制品库存下降37%-50%。 从精益变革推进本身来看，运营绩效提升显著，但是所获得的财务绩效未能及时在财务报表上体现出来，公司财务高管质疑精益项目的有效性，从而导致精益项目推进延迟。 其背后的原因还是在于组织协同，财务团队未能参与精益项目推行过程中，无法及时通过内部管理政策和机制将运营绩效提升转化为财务绩效。 这些实例表明忽略了精益变革过程中的组织协同可能会延迟甚至破坏精益推行的成功。而优秀公司则相反，在开始阶段就注重组织内部的协同。在精益变革启动阶段，高层领导者即确定关键目标并开始和各职能沟通协同，确保各职能团队关键人员都能参与到精益项目中。 组织启动精益变革时，尽管精益变革一般从生产系统开始，但是财务、技术、计划、采购都应参与到精益变革项目中。 缺乏财务的协同，精益推行就无法和经营绩效进行对接；缺乏技术的协同，精益推行就无法倒逼设计端改善和标准化；缺乏计划的协同，精益变革缺失产销协同的基石；缺乏采购的协同，供应商质量和齐套性就难以保障。 精益变革中的精益技术和组织协同需要齐头并进，缺一不可，而组织协同往往是推行精益变革中被忽略的关键。 Industriy Cases 唐道述Dantotsu®提供可衡量价值的精益战略咨询服务、在组织内部建立多层次精益学院和领先的精益运营系统，获取行业持续领先的竞争优势。 1/2的人员、1/4的交期、1/8的不良、1/12的库存、营收/EBIT二位数增长 【自动化设备：精益转型咨询】 生产效率：提升135% 在制品库存：下降95% ——新加坡某定制设备集团 【汽车零配件：精益供应商发展咨询】 生产效率：提升46% 客户投诉：下降100% ——广东某上市企业全资子公司 【小家电：精益运营系统咨询】 生产效率：提升30% 整体库存：下降20% ——全球某小家电品牌 【化妆品：精益转型咨询】 生产效率：提升42% 整体切换时间：下降70% ——瑞典某护肤彩妆集团 【食品制药：3P精益新工厂咨询】 生产效率：提升24% 在制品库存：下降68% ——某跨国医疗集团 唐道述Dantotsu®专注精益转型战略，汇聚中国顶尖顾问。为包括全球500强和中国百强企业长期提供咨询服务。 价值领先 | 组织领先 | 成本领先 |
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