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唐老师说： 库存可以管理，但是组织变革需要领导力！ 打造精益企业，领导者首先要具备精益领导力！ 企业推行精益管理是否成功，和每年完成了多少改善项目关联不大。而是需要领导团队真正接纳精益思维，并且付诸于每天的实践。 没有精益领导者，就没有精益企业。 作为企业领导在引领精益变革过程中，往往只是从书本中或参加精益培训课程中学习到浪费的概念。但是一旦到实际工作中，领导就没有能力深度识别浪费，更谈不上引领团队开展消除浪费的改善工作。 培养企业领导具备识别浪费的洞察力，而不仅仅了解浪费的概念，是培养精益领导力的一项重要技能。大野耐一圈即是培养领导具备识别浪费洞察力的简单而有效的工具。本文系统阐述学习精益语言中需要掌握的重要领导技能，称为大野耐一圈。 类似在美国就需要讲英文，掌握ABC又是英语的基础，开展精益就需要熟悉其语言。实践大野耐一圈培养识别浪费洞察力，是领导必须掌握的精益语言。学习和实践精益领导力，开启精益变革之门，本讲学习的内容是大野耐一圈。如有下列问题，本讲将会给你答案： 1. 什么是大野耐一圈？ 2. 为什么领导一定要学习大野耐一圈？ 3. 大野耐一圈如何在工厂实践？ 4. 开展大野耐一圈的步骤有哪些？ 5. 开展大野耐一圈有哪些工具可以参考？ 6. 哪些层级管理人员需要参加大野耐一圈？ 7. 大野耐一圈和现场管理如何结合？ 1. 大野耐一圈的来源 大野耐一圈源自于丰田生产系统奠基人大野耐一，用于训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时学习观察现场。 大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的经理，他们一定会被要求在圈内站更多的时间来学习发现问题。大野耐一认为，如果不充分了解现场实际情况，就无法有效识别浪费，更谈不上开展改善活动解决问题了。 大野圈传承至今，即使是丰田海外员工，也都会经历大野圈的考验。麻省理工斯皮尔教授在哈佛商业评论发表文章，介绍丰田是如何培养其新加入的领导的故事。 达利作为新加入北美丰田担任较高职务领导，他是一位背景良好经验丰富的专业人士，曾在北美汽车工厂担任高级职务并管理一家汽车发动机工厂，名校毕业、双硕士。 达利加入丰田后，开始的六周就是到现场进行大野耐一圈的训练。通过观察，达利提出了75个改进建议，实施25项改善措施，将作业时间从661秒降低到495，操作员工从19人降低到15人。 但是，实施改变后设备之前没有显现的问题现在都显露出来了。在接下来一轮六周里，达利继续采用大野圈对设备进行观察和改善，将设备利用率从80%提升到90%。 完成其在美国工厂的12周培训后，其导师高桥先生认为，达利在观察员工和机器作业，以及制定对策方面已经取得了进步。然而，高桥也有些担忧，因为达利改变的速度仍然太慢，高桥决定送达利到日本丰田，看看日本本土工厂是如何进行改善的。 他安排达利到丰田著名的上乡发动机工厂学习，那里就是大野耐一曾经做出无数改善实践的地方。到达后，高桥安排达利在生产间观察，并要求二个班次中要识别出50个问题点，并实现实际作业的改善。这就意味着每22分钟需要提出一个改变。 最终，达利已经在质量、切换和车间内其他方面发现50个问题-35个问题已经在现场解决。 这套丰田的训练机制直接反映出精益领导培养的四个基本原则。 原则1：没有任何方式可以代替直接观察 在整个达利的培训过程，他被要求观察员工作业和机器运行的过程。但是，他并不需要“想出”为什么机器出了问题，而是站在那里继续观察，直到他可以直接看到机器出了故障-这样他就能得知他究竟应该了解什么。 原则2：改进提议应作为结构性实验来执行 在整个培训过程中，达利对识别的问题，提出的解决方案，预期结果和实际结果都做有详细记录，每次改进都是一次PDCA的实验。 原则3：工人和经理应该尽可能多的实验 在丰田工厂领导的重点工作是，推广和执行尽可能多的快速的、简单的改进实验，而非冗长和复杂的实验。 这在达利到日本后，对此有了更清晰的理解。在美国工厂，他在6周内，进行了25项改善，而在日本他必须在2个轮班内进行50个改善，这就意味着每22分钟就做出一项改善。这鼓励了达利学会要进行众多的微小改善，而非大型的系统设计型的改善。 原则4：经理应该指导，而非解决问题 达利的培训不仅使他更好的理解丰田是如何实现持续改善，同时也帮助其理解丰田经理和工人之间特殊的关系。达利在其之前的工作中，曾被大家成为一个优秀的问题解决者。 然而他在丰田看到的一切，则截然相反，普通工人和低级别的经理才是真正解决问题的那批人。经理越资深，他越不可能参与到问题解决过程中。 相反，丰田资深经理们是推动者。在达利的培训中，高桥，达利的导师，丰田最资深的经理之一-将自己的角色定位为一名老师和教练，而不是什么解决问题的技术专家。 在让达利经历那些实践时，他并没有告诉达利具体应该从中学什么和怎么学。即便是传授了一些具体的技能，也只是为了协助达利进行观察和实验的。比如说，高桥告诉达利如何观察一名工人，以发现他们是否有压力，没有有无用功等问题。 达利说，“作为一名曾经的发动机制造厂员工，我在上乡看到这样一条优秀的生产线，虽然已经有15年的历史，却可以生产90种不同引擎。用这么简单的设备，却可以解决那么多问题，真的是不可思议。而这些改变的源头就在于深入的观察、分析和思考。” 丰田公司的基本理念就是，任何运营系统都有改善的空间，达利在丰田美国工厂只学了12周的时间，即3个月，就能鼓励和推动其他员工在上乡工厂，丰田最好的工厂之一，执行50个改善，就是丰田为什么会绝对领先其他竞争对手的最好解释。 对于任何想学习精益领导力的人来说，达利接受精益领导训练就是很好的例子。 精益是一个你需要亲身实践才能体会的系统，更不用说是改善了。若有每个公司都能制定和推出像达利所接受的这样一个大野耐一圈的训练项目，毫无疑问，它的收获是极为丰厚的，也是复制精益DNA良好的开端。 2. 如何实践大野耐一圈：30-30-30 下面我们学习如何实践大野耐一圈。实战中采用30-30-30方法来训练管理者掌握大野耐一圈。30-30-30非常简单，就是训练领导站在现场观察30分钟，要找到30个问题点，在后面的30分钟，至少实施1项改善，每周训练。 就像少林武功练马步一样，坚持练习，培养管理者的现场对浪费的洞察力！ 三十分钟里面要观察什么内容？观察七大浪费，安全隐患、人体工程和能源损耗。 定期进行大野圈的训练，能够培养管理者对现场问题的洞察力，受过训练的管理者到现场，他很容易在现场识别上百个浪费和问题点，由此产生强烈的痛苦感和紧迫感，促使其带来员工和团队进行快速改变。 30-30-30是培养精益领导力的必备训练，所有管理人员都应该通过大野耐一圈的培训认证。 3. 大野耐一圈的步骤 接下来我们学习大野圈的实施步骤，第一步是找到一个安全的，并能容易观察到现场工作的观察点，在观察点上可以用粉笔或胶带画一个圈，便于日后其他管理者定期到观察点来练习大野耐一圈。 第二步是站在观察点内至少观察30分钟现场作业活动，过程中不需要对看到的现象做讨论或评论，要描述下你为什么会认为它是问题，同时，最好站在一个地方做深度观察，不要跑来跑去。 第三步是记录你观察到的30个问题点，可以是员工到走出去拿工具的动作浪费，也可以是地上散放的电线的安全隐患，只要记录你认为的问题点即可，到现在为止，都是你独自一个人完成。 从第四步开始需要现场团队成员参与，包括现场管理人员和员工，和他们一起总结发现的浪费和问题点。 在第五步，需要和现场团队成员确定问题和浪费的类别，包括七大浪费、安全、人体工程、5S和能源损耗等。 第六步选择相应问题进行5WHY的根因分析，从而快速确定后续的改善对策。 第七步在后续的30分钟内，和现场团队一起至少要实施一项改善措施来解决现场的具体问题。一般会将安全问题放在首位解决。通过半小时就可以让现场发生改变。
因为无法在30分钟解决所有的问题，第八步将清单上问题列在现场的改善新闻报上，便于后续现场团队继续解决这些问题，也便于管理者定期返回现场跟进问题解决的进度和所需要的支持。改善新闻报是跟进大野耐一圈发现的问题的简单有效的工具。
4. 大野耐一圈的工具 在实践大野耐一圈的过程中，第一件你需要准备的工具是实践观察表，便于记录30问题点，并用左边的分类栏打钩对问题进行分类。 你还需要铅笔和写字板，最后，带上颜色胶带可以在合适的地点圈出观察点。这些就是实践大野耐一圈需要的工具，相当简单，并且很容易准备。
5. 大野耐一圈的总结 大野耐一圈帮助管理者养成现场观察的习惯，培养其识别浪费的能力，并有助于获得指导团队实践的改善的领导技能。 大野耐一圈让管理者实践三现主义，很多管理者每天只要拿出十分钟在现场观察，可能就会观察到很多问题。 改变工作习惯平时我们遇到问题就想着要回去收集图表，需要各种各样的图和数据，其实你只要到楼下现场，一切问题都在你眼前了。 通过大野耐一圈的实践，培养管理者辨识重要问题的能力。 经过相当时间的训练，管理者在前往现场观察发掘问题时，面临的情况通常不是找不出问题，而是问题蜂拥而至。若未妥善筛选不确认，很容易只是针对旁枝末节的问题，随机地做改善，结果行动做完了，却未达到预期结果，效果不佳。 管理者必须学会对问题进行轻重缓急的权衡，重要者先处理，轻微者则授权出去，以免落入追求短期绩效的陷阱，而无法获取长期持续的成果。 由上可知，辨识“真正重要的问题”和观察现场同样重要。人们往往习于从自身的经验、立场来看问题（例如会计部门偏重成本问题、采购部门则在乎供应链），但这可能都只是现象之一，而不是“真正的问题”。 辨识问题时，要求管理者依据安全性、品质、生产力、成本等基本续效指标，进行全盘思考。透过在更大的背景脉络中思考，正可以协助辨识出真正重要的问题。 “观察现场”只是手段，最终目的在于激发管理者深度的思考和提高辨识重要问题的能力。 对现场观察和理解的重要性远远超出了制造领域，现场广义上不仅仅指制造车间，任何给客户产生价值的地方我们都可以称之为现场。 “大野耐一圈”不仅仅可以用于制造业，也可以应用在非制造办公环境。在办公室环境中，我们一般采用时间陷阱来实践大野耐一圈，即研究每周40小时工作时间，被哪些时间陷阱所消耗了，例如会议、澄清沟通等。所以，大野耐一圈在办公室和服务业也能够得以应用。
这一讲我们从浪费的视角学习精益语言，下一讲从财务视角学习和实践精益。 |
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