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. 编辑推荐◆ 《战略的本质》是全球zui具影响力50大商业思想家排行榜（THINKERS50）推出的“商业的本质四部曲”的第三本。海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏鼎力推荐！ ◆ 《战略的本质》是“卓越领导之道书系”zui新力作，由清华经管领导力研究中心主任杨斌教授主编。 ◆ 经典畅销著作《管理百年》作者——斯图尔特·克雷纳 系列著作！ ◆ 湛庐文化出品。 内容简介◆ 《战略的本质》对话近现代战略管理领域的领军人、全球具有影响力50大商业思想家排行榜获奖者，汇聚企业战略管理界具有代表性的战略模型及方法，对战略进行多维度解读。 ◆ 对话全球杰出的战略大师，用世界上领先的商业思维应对当今严峻的挑战。本书汇集全球具有影响力战略大师以及他们关于战略的洞见，包括竞争战略之父迈克尔·波特、核心竞争力理论创始人之一C.K.普拉哈拉德、蓝海战略思想创始人W.钱·金、全球化战略专家潘卡· 杰梅沃特、世界一流管理大师加里·哈默和罗杰·马丁等。 ◆ 全书分8个篇章，从战略的缘起到战略新时代，从战略制定到战略执行，从核心竞争力战略到非市场战略，战略大师们对此进行了一一解读，勾勒出战略管理的发展路径和发展前景，为企业管理者制定出zui佳战略提供清晰的行动指南。 作者简介斯图尔特·克雷纳 ◆ 全球具有影响力50大商业思想家排行榜（Thinkers 50）创始人，该榜是全球di一个管理思想者排行榜，以创立16年，每两年评选一次，被誉为管理思想界的“奥斯卡”、全球zui佳管理思想的风向标。 ◆ 管理史专家、记者，常年从事商业新闻报道。他创办了集媒体内容、概念和咨询为一体的萨托普媒体（Suntop）。 ◆ 《时代》杂志的专栏撰稿人，其作品还屡见于《金融时报》和《战略与企业管理》杂志。此外还担任《首席执行官》杂志特约编辑。畅销书《管理百年》作者。 戴斯·狄洛夫 ◆ 拥有20余年从业经验的资深商业记者。曾担任《泰晤士报》专栏作家，其作品更是见诸世界各大报纸、杂志，包括《金融时报》《行业标准》《商业2.0》《商报》等。 ◆ 其多部作品被译成20余种语言，在世界范围内广泛流传。目前，戴斯·狄洛夫任《战略与商业》杂志总编。 精彩书评企业即人，管理即借力。如果您能让企业的每一个人都成为自己的CEO，企业管理中的诸多难题就迎刃而解了。任何企业的发展，都离不开管理、领导力、战略和创新。“商业的本质”四部曲从人的角度，阐释了这四大要点。如果您想对企业管理的经典理论进行深入而全面的了解，这四部曲就足够了。 ——张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官 Thinkers 50杰出成就奖之“zui佳理念实践奖获得者” 企业即人，管理即借力。如果您能让企业的每一个人都成为自己的CEO，企业管理中的诸多难题就迎刃而解了。任何企业的发展，都离不开管理、领导力、战略和创新。“商业的本质”四部曲从人的角度，阐释了这四大要点。如果您想对企业管理的经典理论进行深入而全面的了解，这四部曲就足够了。 ——维杰伊·戈文达拉扬 著名企业战略家、达特茅斯学院塔克商学院教授 目录主编的话 引言 战略，竞争丛林中的引路者 第1章“战略”从何而来 战略是组织一个企业开展活动、实现目标的规划或者行动方式。战略会将企业资源及企业运营的外部环境考虑在内。对企业而言，总体战略目标主要是获取竞争优势，而且优势的持续时间越长越好。 “战略”是什么 战略的缘起 军事实践 战略管理的产生 亨德森与波士顿矩阵 战略新时代 第2章 开启战略新时代：竞争战略 未来，企业的持续性竞争优势将不复存在，就如同在优势的浪潮上冲浪一样，一朵浪花来了，然后又走了；另一朵浪花来了，然后也走了。在竞争优势的浪潮上游刃有余的企业能够妥善应对这种局面。 波特，现代企业战略奠基人 波特五力分析模型 三种竞争战略 价值链体系 质疑的声音 竞争优势的终结 与大师对话 丽塔·麦克格兰斯 第3章 从资源竞争到核心能力：核心竞争力战略 长期以来，竞争力源自比竞争对手成本更低、速度更快的建造能力，以及创造前所未有的产品的核心能力。竞争优势的真正来源在于管理者完善企业的广泛技术与生产技能，并赋权个体业务，使之迅速适应多变机遇的能力。 战略意图 核心竞争力战略 协调战略 识别企业核心竞争力的三原则 从核心竞争力到管理创新 创造性战略制定 穷人的商机 从核心扩张 与大师对话 加里·哈默 与大师对话 C.K. 普拉哈拉德 与大师对话 克里斯·祖克 第4章 迅速崛起迅速消失的优势：超级竞争战略 随着竞争不断加速和深化，可持续竞争优势已不复存在，竞争优势迅速崛起并消失。企业已进入一个新时代，即超强竞争时代。企业必须以不断变化和转瞬即逝的竞争优势为基础展开竞争，打败对手。 什么是超强竞争 新7S框架 达韦尼谈超强竞争战略 领域与革命 商品化的威胁 与大师对话 理查德·达韦尼 第5章 规划未来，价值创新：蓝海战略 持续的商业成功并非来自于同竞争对手的对抗，因为这种对抗会减少利益，恶性竞争只会造成红海局面。成功来自创造蓝海，即具有高增长潜力且未开发的新市场空间。 从战略角度看价值创新 创造新市场空间的6种模式 行动和模式 6种风险、6项原则和4大障碍 三大战略主张 红海还是蓝海 与大师对话 勒妮·莫博涅、W.钱·金 第6章 好战略是一个过程：战略执行 战略是怎样创造出来的呢？好的战略一开始就是计划周密、形式完整、程序清晰、随用随取的吗？或者说制定战略的过程更随意、更无规律可循呢？这是不是一个发展的过程呢？战略是 如何制定的呢？ 战略过程 战略5P模型 战略的三种谬论 10种战略学派 制胜战略如何实施 与大师对话 罗杰·马丁 第7章 至关重要的战略杠杆：非市场战略 在任何商业环境中都有大量的非市场因素存在。非市场战略可以用于防范对手，创造更多的市场机会；防范出现新的竞争对手和替代品；还能抵御供应商和消费者议价能力带来的威 胁……它已经成为越来越重要的战略杠杆和股东关系的形象描述。 4I，非市场环境分析 运用非市场战略 在非市场战略中创新 普锐斯，非市场战略的典范 通过巴赫之门 与大师对话 戴维·巴赫 第8章 世界是战略的 无论企业多么国际化，战略家在为企业提供新战略时最终都会不可避免地觉得十分受限，他们渴望更大的舞台。国内的激烈竞争往往会促使企业在国际舞台上取得成功。 波特钻石理论模型 超强竞争的国际环境 世界3.0，实现全球繁荣 与大师对话 潘卡·杰梅沃特 结语 好战略，坏战略 译者后记 收起全部↑ 精彩书摘01 “战略”从何而来 好战略的关键在于创造新市场、新产品及新产业……与其说战略要争取现有行业的市场份额，不如说争取未来的产业。企业理应着眼于开发新市场，但不应以牺牲当前业务为代价。 ——康斯坦丁诺斯·马凯斯 商场如战场，商场上的每个人都迫切地希望找到压倒竞争对手并获得长期利润的优势和方法，甚至有时会为此不顾一切。这就需要战略。战略是组织一个企业开展活动、实现目标的规划或者行动方式，这样做时，战略会将企业资源及企业运营的外部环境考虑在内。对企业而言，总体战略目标主要是获取竞争优势，而且优势的持续时间越长越好。 战略家提出过不同类型的战略，在组织机构内部，战略的类型也各有不同。企业战略与整个组织的战略、企业的业务构成及业务发展方向有关，企业战略可能在企业的发展前景和任务报告中有专门的说明；业务战略与个人业务或企业业务有关。战略管理可评估企业内部的优劣、外部的威胁和机遇以及战略的形成与应用，还可将企业的内、外部环境联系起来，使其利于企业发展。 “战略”是什么 如今，世界各国的企业管理者与政府在战略问题上绞尽脑汁地权衡与之对抗的力量、明确企业的市场定位、努力调动资源、提升企业能力，在蓝海和红海，即现有竞争市场和未开发市场中游刃有余，最终实现企业的长期发展。因此，战略是他们的头等大事。全球经济快速发展，有关战略的方法、观点以及企业的制胜法宝数不胜数。康斯坦丁诺斯· 马凯斯（Constantinos C. Markides）是伦敦商学院战略领导学的著名教授，极具领导才能，也是战略领域中最出色的思想家之一，曾被《华尔街日报》描述为“丛林策略”（junglestrategy）的创始人。他认为： 人们普遍认为，每个企业都需要显性或隐性的战略。然而，对于战略究竟是什么却众说纷纭。在商业界与学术界，找出对“战略”的定义持相同看法的两个人并不容易。对于战略开发的内容及过程，人们观点不一，因此而引发争议。如果我们能意识到两个重要问题，这些争论可能就无足轻重了。首先，要从多种视角看待战略。其次，好战略不会仅采取一种单一视角，舍弃其他视角。好战略会在截然不同的观点中取得平衡。 企业管理者开发新战略时应该考虑什么？应该如何考虑？尽管这个问题看起来很简单，却是管理领域中争议最大的问题之一。正如学术界的多数辩论一样，一旦深入问题的内在，看似截然不同的观点其实有着惊人的相似之处。 说到战略，主要是这三个问题引发争议： ● 战略内容与过程的构成 ● 战略属于分析还是属于创造 ● 战略动力学 我认为，对这三个问题分别加以分析有助于找到一个很好的平衡点。考虑到多年来学术界给战略下定义的多种方式，例如：战略是企业在行业内的定位；战略是汇总几条简单的规则；战略是骗取财富；战略是活用资源；战略是企业价值的体现等，就不难理解为什么甚至连《经济学人》也会声称“没有人真正了解战略是什么了”。 好战略产生的过程中存在相似的困惑与分歧。首先，我们要关注有关战略内容的辩论。免去华丽的辞藻，我们发现有两大学派致力于研究“战略是什么”。波特式的战略观强调定位元素。该学派主要将战略视为企业在行业内的定位。换句话说，战略即选择一款好游戏。另一学派认为，定位就是静止不动，这种观念已经过时了。该学派的倡导者鼓励人们接受全新的、多样化的战略观。无论参加何种游戏，这种观念都强调，要战胜竞争对手得以智取胜。根据这种思维，战略更多关注的是如何玩游戏，而不是玩哪一种游戏。 战略应同时包括以下两方面：战略必须决定我们玩什么游戏，以及怎样玩好游戏。实践表明，如今的战略专注于解决现有业务中的问题，而非未来的业务发展。好战略的关键在于创造新市场、新产品及新产业。这就得出一个结论：与其说战略要争取现有行业的市场份额，不如说争取未来的产业。企业理应着眼于开发新市场，但不应以牺牲当前业务为代价。 因此，对于任何企业而言，是否创建未来的产业并不是关键，关键在于如何在经营现有业务的同时，尽力创建未来的产业。每个企业应该做好准备，应对未知的未来。企业可以独自打造全新的未来，也可以创造有利于未来发展的条件以迎接未来。 贝恩咨询公司（Bain & Company）合伙人克里斯· 祖克（Chris Zook）也提出过相似的基本观点： 这很有趣。我查看了近期的一个数据库，该数据库是总部在欧洲的企业面向30 万名雇员展开的调查。其中一个提问是，你知道企业战略是什么吗？优先事项是什么？特别之处在哪儿？仅有2/5 的雇员称自己知道企业战略是什么。如果正在表演的乐队或正在比赛的足球队中仅有2/5 的队员知道队形，那就成问题了。然而，那些身处于最好的业务中的人，有85% 的人认为自己真正了解业务是什么。耐克因业绩优良而引人瞩目，利乐包因包装理念而夺人眼球，因此，一个简单、明确、强大的差异性才是关键。 在日常生活和压力的挤压中，企业主管及管理团队经常觉得时间被一点一点地消耗掉，除了要解决日常棘手的问题，还要应对接踵而来的新任务。如今的世界正经历着飞速的变化，情况更是如此。因此，我认为，问题的关键在于很难确定自己究竟擅长做什么。 收起全部↑ 前言/序言[名人推荐] 战略，竞争丛林中的引路者 战略位于两个重要现象的端口：一是管理的专业化；二是领导者及企业对于未来发展前景的本能设想。 20 世纪，管理已成为一种职业，我们都见证了这一点。大企业要制造出更多的产品，不仅需要新一代的专业人才，与亚当· 斯密所说的“看不见的手”相比，更需要“看得见的管理之手”以更高效地协调产品向客户流动。 在管理活动的初期，我们就清楚地知道：规划是管理者的核心活动之一。早在20 世纪，法国思想家亨利·法约尔（Henri Fayol）就曾首先提出这一观点。法约尔将其简单地概括为：“管理就是预测、规划、组织、指挥、协调及控制。” 其中，预测与规划属于战略管理的范畴。战略是指导管理者的重要因素之一，即便在动乱时期，战略也在管理中起着核心作用。如果我们处于尔虞我诈、竞争激烈的丛林之中，战略可以帮助我们寻找出路。 本书汇集了当代战略的主要概念，并向读者介绍过去20 年来我们交谈过的思想家以及提出相关概念的思想家，包括亨利· 明茨伯格（Henry Mintzberg）、丽塔· 麦克格兰斯（Rita McGrath）、理查德· 达韦尼（Richard D’Aveni） 及罗杰·马丁（Roger Martin）。结果表明，战略依旧充满生命力，今后，关于最佳战略方式的辩论也会一如既往的激烈。 全球最具影响力50 大商业思想家排行榜（Thinkers 50）创始人 ——斯图尔特·克雷纳 戴斯·狄洛夫 |
