薪酬预算薪酬预算是薪酬控制的重要环节，准确的薪酬预算可以帮助企业协调和控制在未来一段时间内（常常是一个年度）的薪酬支付。薪酬预算要综合考虑企业的经营状况、财务状况和市场环境因素的影响，确保企业的薪酬成本不超出企业的承受能力。 薪酬预算可以看作一个目标，用来判断薪酬支出是否在允许范围内。如果超出允许范围，就需要做出调整。最终，实现薪酬支出可控的目标。 薪酬总额和薪酬预算的关系类似于目的和方法的关系。薪酬预算的目的在于实现对薪酬总额的控制。通过薪酬预算形成合理的薪酬总额预算，从而实施薪酬控制，达到薪酬总额控制的目的。 薪酬预算方法薪酬预算方法有两种：一种是自下而上法，另一种是自上而下法。 1.自下而上法 自下而上法是企业内部常用的薪酬预算方法，即从岗位到部门，最后到企业来计算整个薪酬支出。 这种方法是根据部门内的人员编制（现有员工和待招聘岗位编制），预估出未来一年的薪酬，从而计算出每个部门所需要的薪酬支出。这里需要结合人员编制和年度招聘计划（如某岗位编制3人，现有人员2人，计划6月份入职1人），并按照现有人员的薪酬和待入职人员薪酬来做预算。在部门薪酬支出计算出来后，就可以汇集所有部门的预算，形成公司整体的薪酬预算。 自下而上的薪酬预算方法相对简单易算，部门主管只需要按照公司既定的薪酬调整规则，分别计算出员工对应的薪酬金额，同时考虑待招聘岗位的薪酬金额即可。 各个部门的薪酬预算经过高管的审核批准后，就可以整合为企业整体的薪酬预算，从而得到薪酬总额预算。 2.自上而下法 自上而下法：首先由公司的高管决定公司整体的薪酬预算总额（常常是根据销售收入预测等财务关键指标来推算）和薪资增长的数额，并将预算分配到每一个部门；然后各部门按照所分配的预算额度，根据本部门内部的实际情况，将预算额分配到每一位员工。 可以看出，每一个部门所分配到的薪酬总额，就是该部门所有人员薪酬总额的极限。部门负责人拿到部门的薪酬总额后，要考虑如何分配。采用这种预算方法的企业，常常只对调薪做原则性规定，至于部门内如何调薪，企业给了部门负责人较大的权力。当然，部门负责人也要考虑工作量和人员编制问题。如果预算紧张，在增加编制方面，部门负责人就需要慎重考虑：是给已有员工较高幅度的加薪，激励下属承担更多的工作任务；还是减少加薪幅度，将额度作为增加编制的预算。这时，部门负责人需要根据部门的实际情况做决策。 总体来说，自下而上法不易控制总体的人工成本，而自上而下法对薪酬总额控制得较好，但预算过死，不利于调动员工积极性。一些企业会结合两种方法，如果两者差异较大，会适当地调整部门的预算额度，或者重新考虑之前确定的薪酬预算总额是否合理。 薪酬预算步骤很多HR在进行薪酬预算时，对薪酬的固定部分可以“全面掌控”，却对薪酬的浮动部分“束手无策”。其实，在进行薪酬预算前，只要做好准备工作，就会发现，薪酬预算并不是很难。 1.明确薪酬预算内容 首先，HR需要明确哪些项目要计入薪酬预算。一般来说，岗位（基本）工资、绩效工资、津贴、其他（加班、福利等）、佣金（提成）和年终奖是要进行薪酬预算的。 2.理顺薪酬结构，按照不同人员的薪酬结构进行预算 对于大多数职能、支持类岗位来说，其薪酬结构相对简单固定，只需要按照薪酬标准进行加和即可。一些企业高管的年薪制（与年度经营情况挂钩）、销售人员的佣金（提成）和年终奖是预算的难点。 具体做法如下。 高管：执行年薪制的高管根据公司制定的年度经营目标（有可能还细分为几个不同目标），确定高管的年薪发放金额。 销售人员：大多数销售人员的薪酬构成中，一部分是佣金（提成）。在进行薪酬预算时，需要根据公司的提成标准测算出佣金（提成）的金额。如果销售人员的绩效工资与业绩挂钩，还要根据绩效工资的发放标准计算绩效工资的金额。 津贴、福利的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关，这两项可以单独做预算。 不同企业的年终奖的形式不同，可以根据企业的具体情况计算。选择封闭式年终奖分配方式的企业，HR还需要将年终奖预算与公司经营目标挂钩，依据业绩确定年终奖金额。 可以看出，薪酬预算就是按照企业年度经营目标、薪酬体系下的各种发放标准预先计算出各项薪酬分类。一些企业在进行薪酬总额预算时是根据毛利润的一定比例（工资集体比例）提取的，可以将薪酬与经营状况紧密联系起来。 经过薪酬预算，公司高层、各业务部门、财务、人力资源部门都会清楚企业薪酬的各项构成，以及业绩完成和薪酬的关系。一方面，企业可以对如此大的薪酬支出做到心中有数；另一方面，也可以激励管理人员努力达成业绩目标。 薪酬预算控制注意事项在薪酬预算制定和通过后，执行时需要围绕预算进行把控，避免薪酬支付产生太大波动。 1.月度薪酬预算的控制与年度薪酬预算的控制 在薪酬预算执行中，每个月度，公司高层、业务部门、财务部和人力资源部都会关注薪酬预算的执行情况。对于月度薪酬预算的执行，人力资源部主要工作是把控好人员编制。因为对于每个月的目标达成情况来说，在执行过程中多多少少会发生偏差，所以对于月度薪酬预算的执行，只要把控好月度相对总量即可。对月度相对总量的控制就是把控好销售收入等关键财务业绩指标和月度薪酬总额的关系。 对年度薪酬预算的控制主要是把控好年度薪酬总额和全年业绩财务指标的关系，基本保证不突破薪酬预算。 2.薪酬“调节池”机制 一些企业对薪酬总额的管理建立了薪酬“调节池”的管理机制，尤其对于集团公司管理下属子公司或事业部来说，这种薪酬“调节池”的管理机制比较有效。 比如，业务部门可以设立奖金“调节池”，作为业务部门调节的抓手。在旺季时，将项目提成的一部分（如10%～20%）储备起来，放入“奖金池”。在淡季或效益不好时，将“奖金池”中的金额根据情况进行调配。这样，可以比较有效地降低员工在旺季“赚一笔”就离职的风险。再比如，子公司及事业部年度薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.2倍，对于超出额度的部分，形成薪酬“调节池”；在由于某些因素导致薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬“调节池”进行适当补充。 3.成本压力转移 在薪酬预算制定后，如果没有重大问题，应该按照薪酬预算去执行。在实践中，企业应向各部门明确“加人、减人都不改预算”。这样一来，各部门负责人就会充分发掘现有人员的潜力，提高效率、优化岗位设置，不会轻易加人，从而避免不必要的人员快速扩张。这种做法可以较好地将人力成本的压力从人力资源部转移到用人部门，从而避免用人部门随意要求加人，人力资源部被动盲目招人的情况发生。
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