高效解决问题，永远是职场的第一要务

职场上，主次之分就有一个绝对的答案，那就是——高效解决问题，永远是职场的第一要务。

每一个领域都有每一个领域独有的属性，只有那些能快速领会到重点的人才能事半功倍地达到自己的目的。

这就是为什么有人步步高升，有的人一直在底层挣扎。比的是谁能快速领悟到职场的游戏秘诀，比的是谁思考问题站准了角度。

今天，身边君想分享6个麦肯锡方法给你，帮助你为每一个问题制定最佳解决方案，高效解决商业问题。以下，Enjoy：

艾森·拉塞尔 | 作者

身边的经济学（ID：jjchangshi）| 来源

01

不要被表面现象所迷惑

有时候，一个商业问题落在案头，要由你来解决它。

问题相当清楚，但是当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的—它或许不是你要解决的那个问题。

一位有医学背景的麦肯锡校友告诉我，与医学问题一样，商业问题是有机且复杂的。患者走进办公室，对医生说自己得了流感。他会告诉医生自己的症状：喉咙沙哑、头疼、流鼻涕。

医生不会立刻相信患者的结论，她会翻开病历，询问一些试探性问题后再做出诊断。患者可能得了流行感冒，或者是伤风感冒，抑或是某种更严重的病。不管怎样，医生不会仅靠患者的结论就做诊断。

在麦肯锡，我们发现客户和患者一样会做自我诊断，有时，问题极其模糊。我在公司的第一个项目，是帮助一家纽约的投资银行“提高利润率”—这个问题界定模糊，等同于患者告诉医生“我不舒服”。

在另一个案例中，麦肯锡的一个项目组对一家制造企业某部门的扩张机会进行评估。经过几周的数据采集和分析，项目组最后发现，该部门不需要扩张，而是要关闭或者出售。

要想知道你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。

02

利用前辈经验

不要做重复劳动

大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。

和其他咨询公司一样，麦肯锡发明了大量解决问题的方法，并赋予它们好听的名称：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫描，等等。

这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变得条理清晰，帮助他们对客户的本质问题提出见解。咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”上，并开始着手寻找问题的解决方案。

我们经常使用的一种分析框架叫作外力分析。这一分析框架在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。

接下来我们将这四个方面发生的变化列一张清单。它们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？同样，哪些内部变化正影响客户和他们所在的行业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式做出重大调整呢？

不论从事哪个行业，这个分析框架都能给你一个竞争环境的概览，而且有助于你形成竞争环境如何变化的观点。你不妨尝试使用这个分析框架，它看似简单，但对激活你的战略性思考能力极其有效。

在解决问题的过程之初这一框架的确很有用。例如，我是一个入职两年的顾问，加入了一个项目组，帮华尔街的一家大型投资银行重组其信息技术部。银行里所有的高管都要求重组信息技术部，而不希望仅就调整其计算机的运行方式做出一些改变。信息技术部真是一团糟，部门有600名员工、十几个不同的分部门和一整套汇报关系，简直让人头昏脑涨。

我不知道该从哪儿入手，幸运的是，麦肯锡最近总结了一种新思路，叫业务流程再造，它成为我们工作的起点。公司那时正尝试用业务流程再造解决问题，通过我们项目的实践，为公司开创了新局面。

这并非易事，但业务流程再造（与许多汗水、盒饭和不眠之夜一起）帮我们协助客户渡过了重组难关。假如那时还没有一个启动框架让我们专注于后来的行动，或许我们现在还日夜奋战在那个战场。

03

避免千篇一律

商业问题有相似点，但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法证实你的初始假设（或你的直觉），这更有利于别人接受你的观点。

如果你只有一把锤子，往往就会把每个问题都看成钉子。麦肯锡的批评家们都认为咨询公司将它的解决方案建立在有限的几套管理理念上。

至少在麦肯锡，上述评论是不对的。麦肯锡使用以事实为基础的分析方法，在为客户提出建议之前都需要进行严格的论证。贾森·克莱因是一位前麦肯锡高级项目经理，如今是《田园和小溪》以及《户外生活》的发行人，他这样谈道：

大家认为麦肯锡（以及整个管理咨询业）都有一个现成的答案，事实并非如此；如果那样的话，公司也不会像现在这样成功了。

从一个问题到另一个问题，分析工具也许基本是相同的，但你必须会运用这些工具。比如，根据我的经验，80%的定价问题，结论都是“提高你的价格”。如果你进行以事实为基础的分析（需求曲线、盈亏平衡计算、预算）的次数多了，就会发现答案往往是—公司应该提高价格。但如果你不假思索地说这就是结论的话，就会遇到麻烦，因为你很可能遇到的情形是要“降低价格”。

若不想让千篇一律的解决方案出现，就不要盲目相信自己的直觉。随着经验的积累，见过和解决过的问题增多，你对所在行业的影响因素会有更加清晰的认识，虽然你的直觉常常是对的，但从美国前总统里根的话里我们可以得到些启示：“信任但要验证。”

因此，纵然你的直觉反应很可能是对的，那也要花时间通过事实来验证。

04

不要寻找事实去支撑你的提案

要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。

在一个大型保险公司的项目中，项目经理向他的项目组和客户保证，恢复客户利润率的方法在于减少“漏出”，即不经过金额理算就支付索赔。

项目经理派了一名顾问计算过去三年中火灾保险索赔的漏出率，与其他麦肯锡顾问一样，这位年轻人孜孜不倦地完成了工作。他搜集了大量的索赔案例寻找“漏出”，结果却是：“漏出”很少，远远少于项目经理的估计。

项目经理没有实事求是地看待这些数据。他简单地告诉一名同事再去调研，这一次包括汽车保险、海上保险、商业保险等，但任何地方都找不出预期的“漏出”率。

一天，项目经理坐在办公室，他看起来有些绝望。这时客户的一个项目联络人突然探头进来，他问了句：“尼克，怎么了？没有足够的‘漏出’吗？”

这个小故事的寓意是，不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。

怎样避免这个情况出现呢？麦肯锡的方法是暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作，扪心自问，在过去的一周里你有哪些收获？新信息是否适用于你的初始假设？通过做这些小事可以避免你走进死胡同。

05

有时，让解决方案来找你

麦肯锡解决问题的规则，如同它所有的规则一样，都是有例外的。你不是每一次都能生成初始假设。有时候，客户并不知道问题出在哪儿，他只知道问题的存在；有时候，项目涉及的范围太大，从初始假设入手行不通；还有的时候你要开创新局面，你已有的经历已经不能帮助你找到解决方案了。别慌！只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你。

一位前麦肯锡项目经理哈米什·麦克德莫特讲了这样一个故事：

我曾为一家大型银行做过一个提高外汇业务业绩的项目。客户期望我们将后台运营成本减少30%。那个时期我简直一筹莫展，想不出任何能够为该组织削减成本的初始假设。坦白地说，我们对后台部门运作方式的了解微乎其微。

我不得不与负责后台运作的女士和她的高级职员面谈。尽管她并非故意令人不快，但事实却是如此。这位女士直言不讳地说：“你们从来没有做过后台运作，又对后台运作一无所知，那只会有两个结果：或者你们做出一些我们认为不可行的建议，这建议必错无疑；或者你们听取我们的意见，得出一些我们已经知道的结论，这种情况下，你们没有给公司带来任何价值。我知道你们一直在这里做项目，但依我看来，这完全是浪费我们的时间和银行的金钱。”

尽管如此，她还是提供了我们要求的数据。研究结果是，有一个产品，虽然只占银行业务的5%，其成本却占到了银行成本的50%。我们能够改变这一状况，而银行对这一情况却全然不知。在该项目接下来的阶段里，我们将这个分析扩展到了业务的其他部分，并轻松超出了我们的预期目标。

这个故事的寓意是，初始假设并不是成功解决问题的先决条件。具有初始假设有助于组织和推进思考，但假如你想不出初始假设，那也别灰心。

每一个麦肯锡人都会告诉你，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起，就会得出解决方案。

06

当遇到棘手的问题时

你有几个选择

对问题重新定义。

你可以告诉客户，他们的问题不是X，而是Y。当你了解到解决Y问题会为客户带来很多附加价值，而纠缠于X问题只会得不偿失时，尤其要这样做。假如你尽早确立这个转变，你就表现出一种强大的商业判断力，假如你在几周之后才进行这个转变，就很可能面临被指责逃避问题的风险。

调整实施方案。

有时候，你想出的伟大解决方案在客户的公司里不能得以实施—设计一个理想化的方案很容易，但是，通常你得考虑客户现有的人力资源。如果需要人事变动，就要做长期的规划，别为不能马上实施你的解决方案而担心。随着那些人离开客户的公司，你就可以“调整”实施的方式，逐步达到最好的结果。

攻克政治难关。

即使是政治问题也是可以解决的。商业领域的大多数人都是理性的，至少在自己经营生意时是这样。激励总能起到作用。因此，你遇到反对势力，通常就表示你的解决方案对公司的某个人具有负面意义。所以，所谓政治就是人在为自己的利益而行动。

要攻克政治上的难关，就必须考虑你的解决方案如何影响公司里的各个利益方，必须让他们对公司的变化形成共识，这个共识要考虑他们的动机以及推进政治的组织因素。建立共识可能需要你改变解决方案，使它变得可以接受。行动吧，记住，政治是可能性的艺术，如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用。

关于作者：艾森·拉塞尔，曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电信、计算机和消费品领域的众多知名公司。

本文部分内容摘自《 麦肯锡方法》，经出版方授权“身边的经济学（ID：jjchangshi）”原创首发。转载请扫描下方二维码，添加身边君微信，并备注“转载+公号名称”，谢谢。

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