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by John Y. Shook 译者：李兆华老师 烟雨 通过此图我们难得看到John Y.Shook老师当丰田新人时，在生产在线的早年珍贵照片，同时也是一个很典型的案例，美国大长腿见了日本的标准作业，一线主管如何起到领导作用。 李兆华老师说他在1988年也经历过这个阶段，只是不像John有六周，李老师只有两周，约2007年，以制造部主管的身份接受丰田的涂装培训时，就有为学习而拍摄的录像带，就是TWI中，工作指导的过程，如标准作业一般，这些都是精益被忽略的基础。 上一篇专栏文章我们了解了《标准作业常会忽视的五个方面》中的前三个，让我们从中断的地方继续开始，被忽视的第四个方面——练习 4.练习，练习，练习… 出于某种原因，我们大多数人大多时候都认为我们的日常工作是平凡的、普通的，我想这是因为我们每天都这样做。 但是，这有必要吗？工匠每天都在做他们的工作，艺术家每天都在绘画或雕刻，运动员每天都在跑步或游泳，音乐家每天都在演奏，但我们却选择将日常作业放到一个不同的、次要的类别中。 精益思想对一线作业的关注改变了我们对待日常作业的态度，将其提升到更高的可见性和重要性。在我最近关于星巴克的专栏中，我建议“……想想你见过的最佳调酒师或男女服务员， 惊叹于他或她如何不遗余力地处理来四面八方的订单。” 掌握任何技能都需要勤奋练习。我在丰田任职的时候，丰田通常遵循这样的顺序：员工首先掌握一项工作，然后进入前一项和后一项工作，最终掌握该团队的每一项工作。当我在高冈工厂的时候，学习一个团队中五种左右的工作，每一种都花了几年时间。 在《异类》一书中，作者马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)解释说，有很好的证据支持该观点，即掌握任何技能都需要大约10，000小时的练习（即著名的一万小时法则）。 可以观察到音乐家、运动员、工匠、艺术家、任何学科的专业人士都需要克服10，000小时练习的障碍。格拉德威尔提供了几个例子，让我想起了自己的最喜欢的几个事例： -泰格·伍兹（Tiger Woods），在第一次赢得可能是高尔夫史上最伟大的胜利的大师赛冠军后，与教练一起从基础开始重建挥杆动作。 -迈克尔·乔丹（Michael Jordan）可能是有史以来最有天赋的球员，但是每个观察者和迈克尔本人都强调，真正的区别在于他比其它任何人都更努力地训练，并且准备得最充分。 —桑尼·罗林斯（Sonny Rollins）在成为爵士乐界最顶尖的萨克斯管演奏者之一后，花了三年时间将自己的演奏提高到新的水平。他每天都独自在纽约市的威廉斯堡大桥上练习，将自己的音符和过往的车辆混合在一起，直到他觉得自己的新声音准备好了才会有人听到。他的歌曲和专辑《桥》立即成为经典。 日语中有一句谚语，“三年蹲点”，意思是深入学习任何一门学科都需要三年左右时间。 —我在丰田的时候，有一种说法：一个人可以在三个小时内理解TPS的基本概念，在三天内学会“解释”TPS的基本概念，在三年内精通“实现TPS的概念”。 -在丰田的工程和研发领域(与公司其他部门完全独立，甚至有自己独立的人力资源开发部门！)，人们常说，“培养一名工程师需要10年时间。” -作为快速参考，格拉德威尔(Gladwell)的10，000小时通常会转化为大约四年的全职工作或学习，或者如果以更多业余时间进行，时间会更长。 当然，丰田(或马尔科姆·格拉德威尔Malcolm Gladwell)给出的具体数字很有趣，但这并不是重点。重点是…你怎么想? -›关于技能开发的基本思想是什么？它将会决定你的组织培训员工的的途径，系统和方法。 （丰田的培训，特别是针对一线员工或近一线员工的培训，在很大程度上得益于二战后从美国那里学到的行业培训计划（TWI）。下一节将会有更多关于TWI的内容，如果还不了解TWI，请学习它！） 5．不要忘记领导者/管理者的关键角色 当我遇到挣扎于让标准作业稳固建立起来的管理者时，他们的问题和关注点总是围绕着员工，围绕着如何使员工遵循标准作业。 然而，通常情况下，更大的问题总是早在接触到员工之前就被发现了，通常是从领导者的角色开始，尤其是直接的一线主管。 除非做到以下三点，否则一线主管不会从服从官转变为成功的支持者：(1)明确的新的期望(2)提供必要的培训，以及(3)提供所需要的时间，当然，这三点加起来就是一线主管的标准作业。 我第一次接触标准作业是1984年1月在丰田的高冈工厂。我很幸运地获得了六个学习周的经验，在每个主要的汽车工艺中从事生产工作：冲压-车身焊接-喷涂-总装(随后是在生产控制办公室学习广告牌计算、观察培训和学习其他类似的支持操作)。 我所有的领导/导师都很出色，耐心地(大多是耐心地)教我每一项工作。在最终的总装中，我在标准作业和团队领导者角色方面得到了最丰富的经验。 我个子太高，不适合在丰田花冠装配线上的工作。我身高6英尺，按照日本丰田指导方针，通常会安排我从事其他工作，而不是每天进出500次花冠。但是，我的情况是个例外，因为我只做一周的特定工作，而这项工作是为几个月后从NUMMI来的实习生准备的。 除了比较高之外，我的腿相对于我的身高来说也比较长。因此，我发现很难完全按照被指导的去做，也就是已经过严格验证、安全和有效的方式进出车辆——先做了再说。 所以，我很快找到了解决办法，那就是先进入右腿。首先进入右腿本身没有问题，但这意味着我的腿会陷入尴尬的位置。这对我来说似乎还可以，而且比按照标准作业方式去做更“容易”或更可取。
通常人们会认为“诀窍”是一件个人的事情，而不是具体的。但是，TWI和标准作业（SW）的方法强调“诀窍”可以而且应该标准化，因此可以加以改进。) 我的团队领导（班长）观察了我在做什么。他观察了一会儿，眉头紧锁，很快就问我为什么不能按照被指导的去做。我解释说我这样做更容易。他听了，不相信，又观察了我一会儿。他让我再次尝试“正确”的方式，并解释说，他担心如果我日复一日地重复这种未经验证的即兴动作，我会受伤。 也许在当时我的方法对我来说似乎更容易，但我若维持这样的姿势作业，时间一久，肯定会对我造成压力而受伤。我遵照他的指示，再次尝试以标准方法完成这项作业，但依然发现以标准方法完成作业非常困难。 所以，我解释说，我真的必须回到我的方法。他说，暂时这样吧，显然他还是不相信，脸上带着担忧，再次站在那里观察我作业。 然后，当我作业时，他在观察，我开始感觉到他的观察和我笨拙的作业慢慢吸引了一群人。没过多久，组长(我团队领导、班长的上司)、一些相邻的团队领导和其他我不知道从哪里来的人都站在那里，看着我作业。
然后我注意到，一群旁观者像橄榄球选手般聚在一起，进行着激烈的讨论。当他们散开后，我的团队领导（班长）拍了拍我的肩膀，指示我站到一边，并接手我的工作。 他和其他人想出了一种新的方法来完成这项作业，既不是原来的标准作业方法，也不是我临时凑合的方法，他们都认为如果我继续这样做，会伤害到我。我的团队领导尝试了这个新的作业步骤，现在我和其他人一起观察。 当新方法似乎使他和其他人都满意时(许多人点头表示赞同，但仍有许多人皱起眉头——这很重要)，他问我有什么想法。我尝试了他的建议。果不其然，新方法对我有效，并使临时工作团队感到满意。后来我发现，其他观察员中也包括一位安全专家。 因此，安全是第一位的，成功的作业设计中有些观点不一定会出现在各种标准作业窗体上。简单地说，团队领导(一线主管、班长)必须深刻理解这项作业。 最重要的是，我们首先要密切地观察作业，确保其安全性和有效性。然后，我们将致力于效率、改善和其他问题的解决。从头到尾，我们都要密切地观察作业… 关于领导者的更多内容 刚刚讨论了一线主管的关键角色，但这里也有高层领导的角色。标准作业常常被视为是理所当然的平凡事物之一。人们认为标准作业在起作用，如果不是，那么人们应该把工作做得更好。 但是，每个人都有自己的角色。工程（工艺部门）需要设计出易于以标准方法完成并易于改善的作业。 中层管理人员需要支持一线主管，以便他或她有足够时间来支持作业员。我在丰田花冠工厂工作时，团队领导大约有一半的时间用来帮助遇到困难的团队成员。他只有5个左右的工人要支持和帮助（丰田著名的分段管理）。 所以，这就是你应该问自己的地方，“我们是否为我们的作业员提供了这种支持吗……？”在我走访的企业中，我很少看到这类一线主管能如此支持作业员的承诺。 高阶管理人员需要花时间去理解标准作业到底是什么，如果它不是一种可以实现他们企业目标的机制，它又是什么呢？ 在某种程度上来说，每一个高层目标都可分解为一线员工如何完成他的作业的问题。俗话说，这就是一试见真章的地方。除非它反映在某个员工的标准作业中，否则任何公司目标或倡议都只是纸上谈兵。 因此，我们有责任确保作业员的学习，在每次进行作业时，都能得到支持并有所有的机会成功地完成标准作业。提供这种支持是领导者的职责：只需更少的规则以强制实施标准作业，但更多的为成功提供支持。 标准化非标准化的作业 现在我们已经对基本的、丰田式生产作业员的标准作业有了基本了解，那么非标准作业的标准作业呢？ 这个话题与其说是一个“这是丰田的做法”的问题，不如说是一个需要一起探索的问题。我认为标准作业有三个层次（这与丰田的观点相似但不同）： a.第1级-重复性生产作业 这是我们在本专栏中一直探索的内容 b.第2级-支持重复性作业 在前文中简要讨论了这一点 c.第3级—基于知识、服务或基于项目的作业 -即使对于这类工作，成功仍然基于以下的问题
-标准作业/改善与创意或知识作业 标准作业就是关于PDCA的全部工作，创造使PDCA成为可能的条件，然后进行结构化学习和改进循环。 这就是所谓的科学，即科学方法。我们会认为科学没有创造性吗？——也许它经常没有创造性，但它应该有创造性！ 那又怎样…… 我们对这标准作业的讨论有什么行动呢？ 两个动机驱使我较广泛地写了一些关于标准作业的文章。首先，标准作业是任何精益系统最基本的构件，但它仍然不幸地被误解、误用和经常被忽视。我认为被忽视的一个原因与我的第二个动机有关。 我想强调的是，设计良好的标准作业将可被识别出可以重复的方式，生产高质量的产品的所有社会因素。作业设计不良很容易导致工人的操作错误和随后的质量失败。作业设计必须能生产由技术要求、规范和产品工程设计对产品的规定，所定义的输出。这是首要的。 但是，作业设计还必须包括“人为因素”的考虑，这些因素可以正确的方式完成作业，甚至很难以错误的方式完成工作。 这把我们带回到了技术/流程和社会/人方程式中，两个方面同等重要的命题上。归根结底，你无法真正将它们分开。 看看你的标准作业和结构化的改进流程(改善)——那是找到你的企业文化的地方！ |
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