对于任何一个企业来说，对“人”的管理可以说是最为关键的。我们在列举企业管理三大事项时，“人、财、务”，总是把“人”放在首位。在人力资源管理的专业领域中，员工对薪酬管理的感受最为直观，企业对通过薪酬变革激发员工活力也抱有重要期望。“涨工资”也往往成为薪酬变革的普遍结果。但我们同时也发现，很多企业给员工涨了工资，却没有收到预期的效果，甚至因为种种障碍最终竟未能实施。缺乏对薪酬管理的战略性思考，孤立解决薪酬个性问题是这些失败案例的普遍共性。
战略性薪酬管理是将是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，进行薪酬体系设计要“以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。”（MBA百科）从这个定义理解，企业进行薪酬变革，确立战略导向是最重要的原则，实施的目的是帮助企业尽快适应内外部环境的变化，要将其视为公司深化管理改革的重要手段，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
战略性薪酬管理强调薪酬管理的系统性，系统内部要综合考虑薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制；系统外部要考虑薪酬与岗位体系、培训体系，特别是绩效管理体系的衔接。整个体系的设计与实施要紧密围绕“公平、发展”两个关键词。
中国文化对“不均”非常敏感，“不患寡而患不均”，“为什么他干得不如我反而工资比我还高？”类似的思想和抱怨在笔者主持咨询项目过程中屡见不鲜，即使薪酬变革的结果是普涨工资，仍然会有员工抱怨为什么别人涨得多，自己涨得少。可见，对“公平感”诉求的满足是影响薪酬变革成败的一个关键。很多公司寄希望通过密薪制解决这一问题，但在实践中往往得不到预期的效果，归根结底，我们的文化不支持是重要原因。
薪酬设计强调两大公平，一是外部公平，讲究外部可比，薪酬外部公平与公司的薪酬战略密切相关，选择领先型还是跟随型，甚至滞后型是由公司的市场地位、竞争策略、成本策略决定的。但公司的薪酬水平取值、薪酬结构设计要符合行业的普遍做法，在推行时要有外部数据支撑，通过有效的内部沟通让员工了解公司的设计初衷，变革顺利落地才具备基础。
更重要的公平是内部公平。这包括了组织内公平、自我公平和程序公平，其中程序公平至关重要，但也往往被忽视。在一些企业特别是民营企业中，由于“老板”直接决定薪酬成本支出，在体系设计过程中忽视员工具体意见，限制员工参与程度，决策过程密闭操作，都会降低员工对薪酬公平的感受。
组织内公平的丧失往往与公司没有进行过系统的岗位价值评估有关，但更重要的是员工对公司各类岗位的责任与回报关系缺乏认识。由于外部环境的差异，不同岗位的价值贡献或在公司组织内部差异巨大，薪酬体系如果对这种差异没有设置矫正工具，组织内公平感很容易丧失。
自我公平来自员工个人对付出的回报认知，除了现金和非货币化的福利汇报，这种公平感还和员工获得的“内在薪酬”和自我发展认可相关。工作环境、劳动强度、培训机会、组织关怀的要素已经成为“内在薪酬”的组成部分，但往往企业会忽视，出现老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
薪酬变革设计的第二个关键词是发展。在体系设计、措施拟定、实施宣贯中，都要牢牢把握住“发展”的主线。要让员工理解，薪酬的成长首先取决于企业的发展，其次才是个人的成长与贡献。
企业成长需要通过薪酬结构与员工薪酬回报相挂钩。国企推行工效挂钩，越来越多的组织，包括事业单位推行绩效工资的初衷都是建立业的发展与员工回报的联系。绩效挂钩要突出对“做大蛋糕”的引导，要解决短期现金和长期激励的匹配。要把薪酬作为价值分配的一种手段，让员工认识到企业价值的提升是各种激励回报的基础。
薪酬变革还要体现员工个人发展的要素，薪酬的给付水平、调整条件、兑现内容都要与员工的价值贡献、职业发展相关联，能力与素质应作为付薪的重要考量。将职业发展通道、培训体系、职位体系、考核体系、薪酬体系整合为以员工发展为核心的系统，个中关系，正如知本人力资源7+1体系所展现的，是企业推行战略性薪酬变革的真正价值所在。
