法治之于央企 不仅是警察更是伙伴

摘要

要过法律关，首先要看好红灯，守住红线，坚持合法合规的底线；无风险的，自然绿灯通过，这就是“警察”的角色。这之外，还有黄灯，就是要将法律风险点与商业风险点相结合，将相关措施匹配上，这也正是用专业创造价值的所在。

战略重组后的中国五矿继总部职能改革后，在整合融合方面又迈出了实质性步伐。2016年12月21日，中国五矿举行专项推进会，正式提出“打造千亿内部市场”，以创造更多效益。

推进会专门设立了签约环节，来自原中国五矿与中冶集团的多家单位签署了包括物资采购类、工程建设类、产融服务类等7大类示范性协同业务的合作框架协议。

对于内部市场是否会降低业务合作标准等疑虑，中国五矿集团总经理国文清明确表示，打造内部市场要坚持市场标准，坚持合法合规的底线要求，遵守有关法律法规，满足各项监管要求；强调权责对等，亲兄弟也要明算账，杜绝内部寄生虫，不能以强带弱、变相“输血”。

事实上，这个处处能品出“法治”味道的推进会，折射出的正是无处不在的“法治五矿”的前进步伐。

就在推进会的前两天，为了追踪国务院国资委《关于全面推进法治央企建设的意见》发布一周年企业实践情况，企业观察报记者走进五矿集团，见到了法律部部长尤勇。已在这一岗位工作10年的尤勇说，整个法律体系建设要与企业的发展相匹配，重组后的“法治五矿”建设还有许多体系有待完善，但有一点是不变的，就是要想跻身企业法律工作世界一流的行列，就要拥有上下一致的法治文化理念，以及“警察”与“伙伴”的管理理念。

对于后者，尤勇有个形象的解释，就是无论是重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用（三重一大），还是日常合同等业务管理中，“要过法律关，首先要看好红灯，守住红线，坚持合法合规的底线；无风险的，自然绿灯通过，这就是“警察”的角色。这之外，还有黄灯，就是要将法律风险点与商业风险点相结合，将相关措施匹配上，这也正是用专业创造价值的所在。”尤勇说，在依法决策过程中，不能只说“不”，还要提出专业有效的建议和措施，尽可能地防范法律风险，实现共赢，这就是“合作伙伴”的关系。

主动放弃也是一种成功

放弃对Equinox矿业公司的收购，正是“警察”与“伙伴”管理理念的有效体现。

Equinox矿业公司是五矿长期跟踪的并购目标之一。就在收购万事俱备之时，却因竞标方意外加价，超出五矿估值上限，从经济效益出发，五矿经慎重研究后决定停止此项收购。尤勇还记得当时的每个细节。

2011年2月28日，Equinox宣布要约收购Lundin Mining。收购要约宣布后，Equinox股价从6.22加元快速下挫至4.84加元。与要约宣布前的2月8日收盘价6.79加元/股（历史最高价）相比跌幅更是达到28.7%。

针对这一窗口性机会，五矿迅速组织内部力量进行了认真分析，并于3月25日内部完成该项目的投资决策程序。根据收购方案，4月4日五矿资源对外宣布了计划以7加元/股对价收购Equinox全部股份的收购意向，并计划于4月26日向Equinox股东发出正式要约收购报价。

在此期间，项目获得中国政府主管部门的原则支持，4月22日国家发改委牵头组织召开部际协调会，对该项目进行审议，并原则支持五矿资源组织实施此项收购。4月25日，国家发改委出具了《境外收购或竞标项目信息报告确认函》。同时，五矿落实收购资金股本安排。在落实银行贷款安排时，得到了三家中资银行的大力支持，各家银行均指派专人负责，压缩审批时间，在不到一个月的时间里，如期出具了确定性贷款承诺函，承贷金额合计达到60亿美元。

同时，外国政府审批顺利，澳大利亚政府在4月6日经过批准同意五矿资源对Equinox进行收购，加拿大政府批准进展正常，原计划于4月底前给予正式回复。

在4月25日，五矿资源已具备对外发出正式报价的全部条件。然而，就在此时，4月25日巴里克黄金公司对外宣布，将以每股8.15加元、总价73亿加元的对价要约收购Equinox，且已获得Equinox董事会的一致推荐。

此报价超出五矿资源报价约10亿加元。如果继续竞购，五矿资源需要提出更高的报价，并额外支付2.5亿加元交易分手费，这将超出估值上限。因此，五矿秉承一贯的“积极、稳妥”原则，从经济效益出发，经慎重研究后决定停止此项收购。

2011年4月26日，五矿资源对外正式发布了停止收购Equinox的公告。

尤勇说，市场曾普遍认为，作为持有五矿资源71.6%股份的大股东，五矿在诸如收购Equinox这样的大规模交易中一定是全权决策者，并且会利用中国庞大的外汇储备，不顾商业结果地击败竞购对手，以捍卫自己的颜面并突显中国在全球范围内的新支配地位。

事实上，叫停此次并购是五矿资源CEO澳洲人安德鲁·米希尔摩尔及其在墨尔本的团队。

收购虽然没有获得成功，但中国五矿尊重商业规律的做法获得外界好评。外媒表示，“中国五矿为中国企业海外投资开辟了新思路”，在国际上树立了中国公司的全新形象。

5月12日的《澳大利亚人报》发表文章分析中国五矿海外投资的战略思路和决策过程。新闻导语中开宗明义地说到，收购Equinox的失利，也是一种成功：“现在回头再看，上个月以61亿美元竞购澳大利亚-加拿大铜业巨头Equinox的失利，其实是五矿资源有限公司的一种成功。

在来自加拿大的竞购者、世界上最大的黄金生产商巴里克黄金公司以73亿加元的收购报价击败了五矿资源63亿加元的报价之后，资本市场反应明确，这家公司的市值缩水了70亿加元。其CEO也在收购半年后离职。

写进中欧EMBA经典案例

在走出去的决策管理中，五矿有效地借鉴了西方发达企业的管理方式，尤勇说：“我们会从各个部门抽调人员组成一个团队，这个‘特别行动队’可以快速高效地进行沟通与决策。”

受益这种灵活的跨国并购策略，2009年五矿有色成功收购了澳大利亚OZ矿业公司。整个收购过程跌宕起伏，从4年前跟踪OZ矿业的前身Oxiana公司，到主动撤回第一次收购申请，再到与交易挑战者的斗智斗勇，中国五矿走过了一条不寻常的海外收购道路。其间灵活的决策机制，迅速的应对措施，令这次收购成为中欧EMBA经典案例之一。

OZ是2008年6月由Oxiana公司与Zinifex公司合并而来的，合并后一跃成为澳洲第三大多金属矿业公司。但由于无力偿还近5.6亿澳元的债务，OZ矿业在2008年下半年陷入债务危机。迫于银行债务压力，OZ矿业公开寻求发行股票或债券、出售部分资产、公司股权收购等三种解决方案。

于是，从2005年就持续关注着OZ前身Oxiana公司动向的五矿当即成立项目领导小组，向OZ矿业提出“股权收购＋偿债”一揽子解决方案。2009年1月，五矿有色与OZ矿业签署了《收购实施协议》。2月，五矿有色向澳大利亚外商投资审查委员会(FIRB)提交了收购OZ矿业的申请。3月份，澳洲政府以涉及军事安全为由拒绝了五矿的申请，在这种情况下，五矿及时调整策略，剔除了涉及军事安全的部分，重新提出了五矿收购申请，4月23日澳洲政府批准了五矿的收购申请，就在OZ要召开股东大会时候，澳洲几家投行又提出了新的融资方案，企图阻挠中国五矿的收购申请。在这种情况下，中国五矿集团及时作出调整策略，6月11日持有总股份92.48%的股东赞成，通过了股东大会的决议。

在这个案例中，尤勇坦言首先要通过市场化运作，打造核心竞争能力，凭借企业实力和技术力量吸引合作者。他提醒道，尽管金融危机给中国企业收购境外重要矿产资源提供了前所未有的机遇，但是由于境外投资项目通常资金规模较大，如果企业没有战略指引，没有经过长期跟踪，盲目抄底，很可能会因此背上很大的财务压力。因而“要作出符合公司长期发展战略的、科学的并购决策和计划，慎谈‘抄底’”。

在OZ的并购中，当市场出现变化时，五矿以外国企业都很难理解的速度完成了几次调整决策，最终实现了并购申请。“作为法律人员，我们始终做到了内部人员和当地律师协同配合。”这其中，加强沟通，获取多方支持是此次收购成功的关键因素之一。从2008年4月份提出申请，到第二次提出申请，澳洲董事会或OZ公司始终跟五矿同时在向FIRB申请。而且五矿还制订了正确的公关策略，获取了当地政府和舆论的支持，在项目最关键的时候五矿集团及时派出高级管理人员前往澳大利亚，进行各方舆论公关，“我本人也是成员之一，大家每天的工作就是向澳洲政府、政府反对党、政府工会组织、澳洲酋长、原住民，不停解释五矿的收购策略、收购意图以及对他们的影响。”

“完成交易仅仅是个起点，真正挑战是如何与所收购的境外公司进行有效融合。”尤勇介绍说，澳洲收购完成以后，五矿有色公司及时在澳大利亚墨尔本设立了全资子公司MMG，负责管理所收购资产，实行战略化管控。“董事会集团派驻董事，在经理层，CEO、CFO、COO团队完全保留了下来。在运营过程当中，五矿集团下属五矿有色在融资、市场分析、产品销售、原材料采购等方面展开一系列融合与协作。”

MMG采取属地化管理，认真遵守资产所在国法律法规，同时为了更好地实现项目可持续发展，五矿积极履行社会责任，增强社会认可度与文化认同。2011年10月27日中国五矿在墨尔本成功发布可持续发展澳洲报告，报告受到了澳大利亚政府和当地社会以及业界与国际社会的普遍欢迎。“这个报告是中资企业在澳洲第一个公开发行的社会责任报告，从那年开始我们每年都在坚持做社会责任发展报告工作。”

公司发展到哪 法律服务跟到哪

“配合公司改革发展的脚步，确保公司发展到哪里，法律服务就跟到哪里，始终实现法律风险全程把控。这才是这些成功案例的基础。”尤勇表示，如今中国五矿及重要子企业规章制度、经济合同和重大决策的法律审核率全面实现了三个100%。

“当然，我们也会遇到一些棘手的案件。”尤勇坦言道，在俄罗斯的一个钢厂建设项目中，俄方拖欠建设费用，海外公司在争议解决条款不利的情况下提起仲裁。“在争议条款中，约定了适用俄罗斯法律，并用俄语审理，这为我们接下来的仲裁带来很大的困扰。”

但也加速了五矿将法律风险防范“关口前移”，法律服务“平台下沉”目标的推进速度。打造法律风险防范机制的完整链条，法律人员参与中国五矿重大决策审核，提供深度法律服务，这在目前正在进行的中国五矿战略重组，以及海外资本平台建设、五矿发展定增、五矿阿里钢铁平台构建等项目中，都有所体现。

五矿法治工作也在不断更新的业务模式中积极探索，总结经验，尤勇的经验之一就是“做系统”。

尤勇组织建立了案件管理系统，通过“集中+授权”的模式，将千万级以上的案件处置权归集团，以下的归二级企业，并逐级授权，将案件涉及单位、经办人、涉案金额、进展及结案情况等数据统一管理，进而实现了100%的管控。

在合同管理系统中，大力推广使用合同范本，根据不同业务量身定作范本合同。同时，深入业务单位，不断拓宽集团公司-直管单位合同管理及审核工作交流。并通过推动合同信息化管理，使合同全部网上系统审核，实现了又一个100%。

在规章制度法律审核方面，涉及投资、战略、风险委员会的所有重大制度的审批，法律部门都必须参加，从而实现了100%的审批。今年五矿法律部为28项规章制度、176份经济合同和116项重大决策开展了法律审核。

通过参与总裁办公会、投资委员会、制度工作组、机构委员会，对公司重大决策提供法律意见等，实现了重大经营决策100%的法律审核。2013年，还制定并颁布了《中国五矿股份有限公司重大决策法律审核管理办法》。

为了将法律风险防范“关口前移”，法律部门提前介入，及时跟进重大投资项目，优化交易结构与实施方案，每年约为200项投资评审项目完成法律审核。同时为了尽快将法律服务“平台下沉”，集团法律部每年赴基层开展法律支持与服务约20次，涵盖集团各个业务领域。

五矿还是在中央企业中较早建立“外聘律师管理系统”的，通过律所信息收集与查询、入库管理、聘用备案管理和律所使用评测等方面，对外聘律师进行统一管理，择优选聘，这不但节约了成本，并能进行全程监督和动态考评。“但县乡级律师的入选信息还有待完善。”尤勇希望能够把系统更加深入，服务基层企业。

总法律顾问的核心作用有待建立

与中冶集团战略重组后的中国五矿，在总部职能与机构调整后，法律部仍作为独立的法律事务机构，负责公司法律管理体系建设、法律纠纷案件处理、合同审核、重大经营决策合规审核以及法律咨询服务等。

尤勇一直强调，整个法律体系要与企业的发展相匹配，重组后企业的管理模式、管理机制，以及国有资本的管理方法等都会有很大的变化，因而法律体系的建设也要随之而动。

虽然五矿在国际化市场上已有许多成功案例，但是尤勇仍认为，与迅速发展的国际业务相比，国际化的法律专业人才队伍和成熟的境外法律风险防范机制还存在欠缺。“我们迫切需要建立健全境外法律风险防范机制，加强国际化、高素质的境外法律人才培养。”

同时尤勇表示，总法律顾问在体系建设中的核心作用还没有能够完全发挥。经过对国际一流矿业公司的调研考察，以集团总法律顾问为核心的垂直管理体系是目前国际化大企业法律管理的通行做法，即集团总法律顾问一管到底，统筹集团所有法律工作，以此提高法律管理工作的集中度，最大限度地集中法律资源，体现母公司的意志。“相较之下，我们法律管理体系的集中度和效率还存在较大差距，总法律顾问制度尚未完全建立。因此要加快完善总法律顾问制度，推动专业素质高、管理能力强的总法律顾问进入核心决策层，发挥总法律顾问的核心作用。”

“目前还有一个亟待解决的问题是，如何将治理现代化与党建有机结合。”尤勇表示。

同时尤勇希望能将法律部人员去律所培训的外部交流模式延续下去，增强实战经验，同时强化内部交流，在打造专业法律团队的同时，不断加强全系统法律人员间的业务协同，发挥整体优势，实现优势互补。

如今，为实现中国五矿依法经营管理水平、法律风险防范机制、法律体系建设的进一步深化、提升，中国五矿制定了推进法治央企建设规划。这项工作围绕服务“一个中心”，推进“两项建设”，实现“三个延伸”展开。即中国五矿各项法律工作紧紧围绕建设“具有国际竞争力的世界一流金属矿产企业集团”这一中心，增强依法治企能力建设，推进法律体系与人才队伍建设，实现法律风险防范机制向基层企业延伸，向境外企业及境外业务延伸，实现依法治企管理体系逐级向下延伸，实现法律服务向业务运营的各个环节延伸。

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