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前言 2014年，华为轮值CEO徐直军总曾在知识管理大会上讲话说: “华为公司最大的浪费就是经验的浪费。我们十几万人的公司，全面推进知识管理，是让经验和知识能够为华为公司创造价值。” 惠普的前总裁兼首席执行官路·普莱特（Lew Platt）曾经说过一句话：“如果惠普知道惠普知道的，那么它的利润将是现在的三倍。”惠普服务过太多的客户，执行过无数超大级项目，但是因为没能及时地记录、整理，导致再去服务新客户的时候，一切都需要从头再来。 组织经验萃取真的有这么重要吗？ 1 这里，我先讲个故事。 英国石油曾经在Foinaven、Schiehallion油田开采石油。在第一个油田开采的时候，花了6亿美金。他们开采第二个油田时决定一定要有所改进，就总结了前面开采的经验教训，并进行了事前学习和模拟，结果是在Schiehallion油田开采的第一口井就达到了Foinaven油田的历史最高水平，最终平均成本降到了5亿美金。 故事讲完了，大家有什么感受？ 是不是觉得这个东西太重要了，太有价值了！ 2 我再讲一个故事。 美国福特公司在20世纪初高速发展的时期，曾发生过一件非常传奇的事情。 在订单纷至沓来的时候，突然其中的一台机器出现故障无法生产，厂里所有的维修工人来都看不出是什么毛病，产能跟不上，导致订单不断取消，造成的经济损失越来越大，公司高管急得像热锅上的蚂蚁。 于是他们去请了著名的物理学家、电机专家斯坦门茨。斯坦门茨来了之后，先不着急拿工具，而是全方位地看了一遍，之后静静地全神贯注去听机器轰鸣声，一听就是3天。最后他在电机的一个部位用粉笔画了一条线，叫工人把那里的线圈拆掉16圈。工人按照他的意思做了，故障立刻排除。 事后斯坦门茨要求1万美元的酬金，人们不解为何一条线就要价这么贵，斯坦门茨的解释是：画一条线，1美元；知道在哪儿画线，9999美元。 这一次解决了，但下一次呢？ 而这样的例子，在每一家公司中都屡见不鲜。这些专家个个都身怀绝技，是组织里最宝贵的资产，但他们的经验基本都是隐性的，没有从他们的头脑中总结出来，形成文字、图片、描述等等。如果这些经验背后结构化的方法没能被传递给其他人，一旦他们离职或退休，他们的宝贵经验就流失了。而这些经验都是专家们在工作岗位上积累的，从某种程度上讲，它们不仅仅属于专家，也属于企业。专家的离开就会造成企业宝贵的知识资产的浪费。 故事讲完了，是不是更觉得经验萃取这个东西太重要了，太有价值了！ 3 接下来我讲第3个故事。 美国有一家零售连锁公司，发现全国300多家门店里面，其中3家门店的业绩相比其他门店总是领先。 这家零售连锁公司注重品牌形象，每个门店采用的都是统一的品牌标识、统一的产品陈列、统一的宣传物料、统一的产品包装。 为何这3家门店在和其他门店完全一致的情况下，每季度的业绩都比其他门店高出19%—24%呢？ 公司引进一个“组织经验萃取”项目组，对这3家门店的店长和店员进行全面的经验萃取之后，发现：这3家门店有一个共同点，就是在和顾客建立情感链接方面做得很有温度。 第一家门店的店员，会有意识的记住每一个顾客的名字、喜好以及上次购物所买物品，下次见面就会让顾客觉得很有亲切感。 第二家门店的店员，把顾客加入社群，在社群中与顾客持续互动，帮助顾客与顾客之间建立人脉关系。 第三家门店，店里2名店员组成了“亲子团”，专门负责帮助带孩子过来购物的顾客照看孩子，为此店里面也准备了一些孩子喜欢的玩具和零食。 这个“组织经验萃取”项目组把这三家门店的做法萃取出来，整合提炼出一套“深度联结客户”的方法论，做成工作手册复制给其他门店。 3个月之后，整个零售连锁公司的业绩提升了16%。 你们想不想获得这样的结果？ 4 试想一下，如果我们也能够将单一通道最优秀的8-10名专家（比如销售）的经验和智慧萃取出来，形成这个通道的岗位辅导手册、培训课程、甚至是固化为SOP，有没有可能让那些小白尽快地成为成熟员工，并快速提升他们的业绩？ 如果这样的销售秘籍能够复制和覆盖所有销售人员，公司的业绩会不会出现明显的增长？ 如果这种机制能够覆盖到其他关键通道，是不是更有利于帮助公司实现商业成功？ 知识、技能、经验在哪里？ 它存在于管理干部/关键岗位人员的头脑中、手上和身上，是组织的隐性资产，组织应该想办法把这些经验挖掘出来，进行传承与推广。 但经验的萃取要想单纯依赖业务部门是肯定搞不出来的，一定要靠人力资源的培训部门或者是企业大学牵头组织实施，才有可能看到希望。 而C叔接下来要做的就是，先模仿后超越。站在巨人肩膀上全力以赴+百折不挠，我相信，终将在如何有效萃取组织经验领域上实现新的突破。 当然了，我们也不能为了萃取而萃取，人力资源部门最最关心的应该是自己的工作是不是被业务部门认可，是不是给业务部门真正带来了业务价值，所以下一篇，我会讲解组织经验萃取如何链接业务需求。（且听下回分解） |
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