竞争让企业充满活力竞争是大自然的生存法则，也是现代企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争有利于打破另一种形式的“大锅饭”。如果员工之间没有竞争，在开始的时候员工也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他就会发现无论是干多干少、干好干坏结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的“大锅饭”。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，员工的主动性、创造性才会得到充分的发挥，企业才能长期保持活力。 在硅谷内流行着这样一种工作意识：“业绩是比出来的，没有竞争永远出不了一流的成果。”那里的企业管理者注重持久性地延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。他们努力让所有的员工都意识到：已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，个人和企业的竞争实力就会一泻千里。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥员工的主动性和潜力，使其不断进取、创新、拼搏，使企业拥有强劲的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。 所以说，在竞争日趋白热化的今天，竞争是企业生存的最大武器，是激励员工向上的绝对因素。“一匹马眼见就要被其他马匹超越时，跑得最快。”在员工之间注入竞争，可以最大化地激发他们的好胜心理，满足他们获胜、拔尖、成为优秀者的愿望，进而让员工个个成为“工作尖兵”。 竞争与和谐不矛盾实际工作中，并非每一名管理者都注重在自己的团队中引入竞争机制。有些管理者会认为，如果在团队内部引入竞争机制，会破坏员工之间和谐融洽的关系。比如，在某家公司就是这样：有位员工向经理反映，他们公司内部在引入竞争机制上做得还不够。这虽然不一定是一项非常重大的举措，但他认为还是很有必要的。但是，经理不赞成他的看法。经理觉得，团队内部的竞争并不适于他们的公司，毕竟他们是在一个非常和谐的环境下工作的。这位员工则反驳道：适当的竞争与保持团队内的和谐并不矛盾，而且这样做的好处也很多。不过，经理还是觉得没有这个必要，况且这样做也不是很合适。在他看来，如今在他的团队里每个人都知道自己该做什么。他只希望每个团队成员都尽到自己最大的努力，把各自手头上的工作做好，这就足够了。这位员工觉得经理是不可能听从他的意见的，最后也只能很无奈地离开了经理办公室。后来，团队内部的确出现了一些员工工作懈怠、混日子的现象，他们不思进取，得过且过。而且更让人担忧的是，他们不仅自己不好好工作，还劝那些工作勤奋、认真的员工不要过于卖命，反正干多干少都拿那些固定的工资。直到这时经理才知道引入竞争机制的重要性和必要性。 由此可见，在团队内部不注重引入竞争机制，其结果是很糟糕的。当然，我们这里所说的竞争并非为竞争而竞争，而是为了发展和争取更高业绩的竞争。否则，竞争的最终结果将违背管理者注入竞争的良好初衷，变成激励少数人，打击一大片。 竞争是非常残酷的，但竞争却并不是恶性的。任何事都有规则，良好的竞争也要讲求原则。作为管理者，如果你想用竞争有效地激励员工，充分地发挥他们的才能，就绝不能让带有偏激情绪的竞争代替真正的竞争。凭着公平的竞争，有效激励员工个人以及群体的工作情绪，这样才能使员工的心态积极向上，有更好的表现。 把收入和业绩挂钩企业利益与员工利益哪个重要？都重要。先有员工个人利益的满足，再有企业共同利益的实现，在这种情况下，员工们才是团体利益的集大成者。 越来越多的领导利用“员工参与团队”来满足这一需要。对许多公司来说，这些变化会造成对文化和组织的冲击，还会改变公司的薪资计划以及使用新的工作方法，但这样自然会留下那些因为新工作方法的激励而变得更有价值的员工。 群体奖励能够最有效地调动员工参与的积极性，在20世纪90年代成为薪酬管理的重要方式。群体奖励基本有两种类型：利润分享和收益分享。 利润分享的理念是：每个员工都为组织作出了贡献，因此应当把其酬劳与组织的利润直接挂钩。 收益分享是一种给予为业绩提高作出贡献的员工一定回报的以公司或单元为单位的支付手段或制度。根据规定的公式，即是让工作单元的所有员工共同分享的“收益”。 作为留住人才的策略，收益分享是一种出色的方案，它营造了促进员工参与性的企业文化。每个人都与企业的利益密切相关，因此都希望成功。员工对实现成功的承诺增强了，对最终酬劳的期望也得到保证。 但是，怎样最有效地分享利润？利润分享对公司财务又有何影响？根据众多的学说，利润分享能够提升员工的生产积极性，提高其工作效率，减少员工流失数量。学者认为，若把个人的薪酬与公司的业绩挂钩，员工会做得更尽力。由于在利润分享制度之下利益是集体性的，所以员工之间会更乐于互通信息、分享资讯，使公司成为一个群策群力的团队。至于流失率方面，由于利润分享一般能提高员工的收入，而且会高于市价（经济学所谓的“有效的薪酬”），所以员工会更愿意与公司建立长久关系。另外，高于市价的报酬令员工更乐意接受责任。 点滴功劳也要立刻奖赏如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上是一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。 谈到工作业绩，公司应该制定一套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做的事并能够做到时，公司到底给他们提供多少机会实现这些目标？最终员工根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。 员工都希望自己的付出与所得是对等的，并且在组织内是公正的，因此领导者不要忽视金钱的作用。当我们考虑目标设定、创造工作的趣味性、提高参与决策的机会等因素时，很容易忘记金钱是人们从事工作的主要原因。事实上，以业绩为基础的加薪、奖励以及其他的物质刺激等方式在激励员工方面发挥了重要作用。 这并不是要领导者仅仅注重金钱因素，但要牢记一个事实：金钱的激励作用是不可忽视的。如果没有金钱报酬，不要说激励员工，通常情况下会失去员工。员工的薪水必须具有竞争性，即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。 研究表明，激励最有效的因素之一就是当员工完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。 如果不能亲自表示祝贺，领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现。表面形式的祝贺能使员工看得见领导的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。 公开的表彰能满足员工渴求成功的欲望，因此领导应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。 如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时千万别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们的工作相当出色就行了。上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，其实就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭的员工最需要的。
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