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来源：《家族企业》杂志 （微信公众号ID:jiazuqiyezazhi） 作者：李秀娟 赵 华 家族企业作为全球经济的重要组成部分，每年贡献全球GDP的70%至90%。中国家族企业经过改革开放40年的高速发展，以蓬勃的生命力根植于各行各业，相当数量的家族企业已经成为行业翘楚，在民营经济乃至整个国民经济中发挥着重要作用，成为整个亚洲地区不可小觑的经济力量。但从国外数据看，只有30%的家族企业能传承到第二代，富不过三代的魔咒始终纠缠着家族企业。 家族企业本身的复杂性以及情、理、法的纠结，让家族企业的基业长青成为小概率事件。所谓“情”是指家族企业是关系型企业，“关系”是家族企业的核心。而家族企业的特殊性，也是因为家族的介入；“理”是指家族企业的企业管理；“法” 指的是公司所有权。对于家族企业而言，在家族、企业和所有权这个三环交错的系统中，家族成员与非家族成员、股东和非股东、管理权与控制权的关系使得整个系统的“情、理、法”的关系，对于平衡家族和企业的矛盾，实现三者的利益统一具有重要的意义，对于家族企业传承发展也是至关重要的。  我们从“情、理、法”这三个维度去谈家族企业的常与变，探讨中国的家族企业如何在变化的商业生态圈中生存发展。 家族企业之变 家族企业的家族、企业、所有权三环会随着时间的推移而发生变化，即家族的变化、企业组织的变化和所有权分配的变化。每一个子系统（即所有权、家族、企业）都会有一个独立的发展维度，即家族发展维度、企业发展维度和所有权发展维度。 家族发展维度 家族发展是家族企业的基础，随着时间的推移，家族成员会经历进入婚姻、为人父母等不同阶段，面对兄弟姐妹关系、姻亲关系、沟通模式和家族角色等方面的问题，而这些都会影响家族的结构和人际关系的发展。根据活跃在企业中的每一代人年龄的不同，企业家族可划分为四个阶段，即“企业家族的早期阶段”“进入家族企业阶段”“共事阶段”和“领导权移交阶段”，这也体现了一个家族的发展轨迹。虽然在不同的家族中，每个阶段持续的时间长短会有差异，各个阶段出现的情况也大相径庭。但随着时间的推移，父母、子女的年龄增大，家族的发展从根本上来说是沿着一个方向推进的。 家族企业中，“家”这一环是其最独特的优势，却也往往是其最致命的一环。家族企业内部存在各种关系，如夫妻关系、兄弟关系、父（母）子（女）关系等。这些关系是家族企业独有的特质，也是其赖以生存、发展壮大的资源之一。一旦这些关系成为企业内的产权乃至雇佣关系，一切似乎都会变得复杂起来，毕竟当妻子成为合伙人、兄弟变成部门经理、子女变成下属，每个人都存在两种或多重身份，既涉及经营领域也涉及情感领域，边界的不明确造成了内部治理的困难，再加上家族成员同时兼具管理者和股东的身份之后，不仅涉及家庭和管理，还要再加上产权持有者的身份，那就更复杂了，造成情、理、法的纠结。 随着家族的发展，家庭关系中会出现拆家（夫妻离婚）、分家（代际传承中兄弟姐妹分家）和败家（后代无德无能）的风险。我们从很多家族企业的失败案例中观察到，家庭关系的破裂是导致家族企业消亡的首要因素。家族价值观的缺失是引发家族关系破裂的基础。失去家族精神的财富就像是失去制约的权力，会腐蚀人心，腐蚀家族和社会。  企业发展维度 在企业的发展进程中，可将企业发展划分为四个阶段：“草创阶段”“生存阶段”“扩张阶段”和“成熟阶段”。身处不同行业的不同企业，发展速度可能不一样，有些企业可能发展缓慢，停滞不前，甚至倒退；有些可能发展迅速，跳过某些阶段，或是同时徘徊在几个阶段。不同的因素会影响企业的发展进程，比如新市场的开发、新客户资源的获得等都能够推动企业进入快速发展之路。另外，所有权的变化或家族关系的变化，比如大量投资资金的进入、家族的代际传承，都可能推动企业进入下一个发展阶段。外部不断变化的商业圈也可能会对家族及成员产生影响，进而影响到企业未来发展的方式，也会对家族产生影响，如对自主权和控制权事务产生影响等。 在企业发展维度，最大的变化在于企业的传承，即企业的经营管理权从上一代管理者传承到下一代管理者的过程。企业的接班包括两个层面，一个是承接股权，成为股东；另一个是承接企业的经营权，成为决策者和管理者。但无论哪种层面的接班，接班的失败或者在经营决策管理上的失败，都会造成家族企业的失败。 目前科技创新和全球化以前所未有的速度推进社会和商业环境的改变。面对快速变化的商业生态圈的机遇和挑战，在企业的经营层面，家族企业的管理者需要不断地改变才能生存。中国目前的大多数家族企业，领导力与企业的治理架构大多还是集中在董事会和家族中，而家族企业最大的优势是能够做到对市场的 “迅速响应”或“敏捷应而对”。新一代的家族企业领导者通常会比上一代更有颠覆行为，也通常表现得更为积极，具体表现在新产品、新业务模式的创新，新的市场战略或者进行技术革新，或者全新的工作方式等等。但是家族企业的管理架构、目标和权力阶段的不一致，使得家族和企业层面的步伐可能不一致。这些问题如果处理不好，很容易导致家族企业走向衰亡。  所有权发展维度 企业的所有权发展，一般可以用四个阶段展现：“单一股东控股阶段”“兄弟姐妹合伙阶段”“堂表兄妹协作”“家族事业”。所有权从一种形式向另一种形式的变化是在不断发展的，其顺序是可预见的，并且至少是由家族成员的衰老以及家族规模的扩大导致的。但这并不意味着所有家族企业都按照这一顺序发展，发展顺序并不是一成不变的，有可能因为家族规模的变化及关系等，导致顺序颠倒过来发展。有些家族企业的所有权结构即便在所有者已经发生变化的情况下也保持几代不变。但大多数情况下，在家族第一代过世后，所有权的结构和形式就会发生变化，比如由单一所有者向多名所有者不断流转，在更广的范围内进行分配。 家族企业的所有权带给企业家族股权、房产以及各种不同的投资等物质财富。家族财富首先面对的是股权的传承问题。家族财富的传承有两个思路：分家和不分家。受历史传统影响，中国家族比较倾向于“分家”，即将家族内部的财富和股权分配给家族不同成员。因为分家，也常常产生分配不公平的问题，到底应该多劳多得还是尊卑有序，往往会造成家族内部关系的矛盾激化。如果缺乏家族治理体系，原来相安无事的兄弟姐妹、连襟妯娌，都可能因分家的结果而关系破裂，进而导致家族企业的失败。 我们从家族发展维度、企业发展维度和所有权发展维度分析，剖析了家族企业的变化。情、理、法的失衡，这往往是家族企业“富不过三代”的原因。从情的角度看，家族代际变化，家族价值观的缺失、家族关系的破裂会导致家族企业最基本的家分裂；从理的角度看，企业发展进程中，接班的失败、盲目的投资会直接导致家族企业的失败；从法的角度看，家族所有权结构和形式的变化，家族治理的缺失、股权的纷争会造成家族企业的分崩离析。 家族企业之常 在家族企业中，所有权、家族和企业三个维度，每一个维度都在动态发展，既相互融合影响，同时又彼此独立，共同形成了不同家族企业各自的发展轨迹。当家族企业发展到所有权、家族和企业发展轴的某个点上时，这三个点的集合就使企业具备了某种特征。而在家族企业的发展变化过程中，在这三个维度上也有保持不变的因素，这些因素就是家族企业传承的关键点。具体表现在，从企业发展维度，培养好家族企业的接班人是不变的，不管是从家族外部培养还是内部培养；从所有权发展维度，家族企业所有权始终归属家族所有，这是不变的，是家族企业存在的根源，因此必须要做好家族财富的治理；从家族发展维度，家族精神是家族的精髓，在代际之间做好家族精神的传递，也是保持不变的。简而言之，做好家族财富的治理、家族企业的接班计划和家族精神的传承，是家族企业保持好情、理、法平衡的重要基础。如图4所示。  家族发展维度 对于家族企业而言，追求经济效益和情感效益综合的最大化才是最重要的。家族企业与非家族企业迥然不同的原因，在于家族企业拥有社会情感财富，即包含家族情感、家族价值观和家族奉献精神等的家族精神效应。而这种家族精神的传承，需要以家规、家训和家族宪法等显性内容来构筑家族精神和文化体系，需要家族委员会建立有效的家族治理机制来协调实现。 传递家族价值观 家族文化是构建家族企业的总基石。家族价值观或家族信仰，除了起到指南针和筛子的作用，共同价值观是家族企业竞争优势的来源。优良的、可传递的家族价值观是家族和企业这两个系统最好的润滑剂，家族树立良好形象推动企业发展，企业也为家族带来更好的社会地位，从而使得家族成员对于企业的所有权更加投入和用心。拥有共同家族信仰的家族企业能够在面临挑战和困难的决策时维持下去，更可能实现基业长青。可以说家族的精神财富才是家族财富的灵魂。 维系开放互信的沟通 家族成员间必须保持良好的沟通，并设立清晰的沟通原则。家族需要定期举办家族聚会，主持家族会议，让成员积极参与，加强家族成员之间的情感联络，这对跨世代的持续发展是十分必要的。  构建有效的家族治理机制 家族企业需要构建合理的家族治理机制，厘清家族成员在企业中的角色，在董事局及管理层中建立明确的权责分配机制。要制定家族成员的雇佣政策及解雇政策，公平地衡量每位成员的待遇。 企业发展维度 对于家族企业（事业）的传承，即家族企业的接班，不管是选择内部培养人还是选择外部职业经理人，都需要做好前瞻性的思考和准备。如果选择家族内部成员接班，接班人的培养就需要从小抓起，提前规划清晰的未来发展路径。 栽培下一代领导力 家族企业重视新一代领袖的培育和发展，鼓励和支持家族成员实现个人抱负。家族需要为新一代家族成员制定清晰的培育机制，从小开始物色和培育合适的人员，并持续系统地训练他们的领导才能。实际上，并非所有成员都是继承人，家族亦应确保他们每个人清晰地规划自己的事业蓝图，鼓励个人追求自己的人生目标。 培育创新精神 家族两代人在传承中总会面临矛盾和冲突，因此需要正视两代人之间的差异，鼓励和支持新一代创新发展。因为不断变化的外部环境要求家族企业创新。普华永道《2018年全球家族企业调研中国报告》中显示，77%的内陆家族企业领导者认为，为保持领先地位的创新需求成为他们面临的主要挑战。然而一些家族企业即使有资源能做到创新，但倾向于规避风险，不愿创新，因为他们担心这样做可能产生负面结果并减少家族财富。但也有研究表明，与非家族企业相比，家族企业虽然通常不太热衷于创新，但一旦投入创新，往往能取得更好的成果。 规划企业愿景蓝图 家族为企业制定未来的拓展策略和愿景蓝图，并应有清晰的营商理念。仅仅只是计划将公司传给家族下一代是不足以保证一个企业的长盛不衰的，很多成功的企业可能会沦为快速变化市场的牺牲品。  对于家族企业而言，保持竞争力意味着将其对未来的愿景转化为切实的行动计划，并以家族企业一贯的活力和承诺来执行这个计划。 所有权发展维度 所有权的结构与分配，即家族财富的守护和传承，关键在于家族财富的治理模式。无论家族财富是“聚”还是 “散”，其核心都是保证家族接班人的绝对控制权。财富传承需要运用智慧进行长远规划，明确传给谁、传承什么、何时传承、如何传承，从而达到财富安全、基业长青、家族幸福的最终目的。 构建家族财富价值观 家族内部形成一致的财富观念，需厘清何为家族财富，并在家族财富的支出和投资上有清晰的原则，制定清晰的指引。家族有责任向新一代灌输正确的理财观念，培养新一代在不同年龄阶段的个人财务能力，并适当实践。 明晰家族财富治理模式 家族财富的治理模式，可以通过建立企业董事会、家族股东委员会、家族委员，以及家族宪法、家族办公室、家族信托、家族基金会等途径去实现。家族企业需要制定清晰的财富分配协议，跨世代的财富传承计划。例如制定明晰的股权分配协议，并制定股东派息及股份买卖政策，并建立相关的调解机制，以便在股东间发生纠纷时，能依据机制处理有关问题。同时家族企业需提高财务信息及业务决策的透明度。参与家族企业的家族成员股东，需要清晰地理解企业决策和运营；至于没有参与家族企业的成员，也应该有渠道了解家族企业的决策和运作。 达成家族回馈社会共识 很多家族企业都会参与慈善事业，回馈社会。家族企业应支持不同的慈善项目，并积极参与义务活动。家族企业亦应设立机构管理家族的慈善活动，使之更为有效地传递家族价值观和社会责任。 当下中国的家族企业，既面临企业的传承接班，又面对许多外部环境不确定因素。在机遇与挑战并存的全球经济背景下，中国家族企业传承是一个不断进化的过程。实际上企业本身就是在不停变化的，固步自封地守业在这个时代是不能存活的，同时中国家族企业二代接班本身也是一个不断创业的过程。而家族企业在所有权、企业和家族这三个维度上是“常中有变，变中有常”。把握“常”的原则，保持活力和竞争力，家族企业才能在 “变”的状态中实现财富传承和基业长青。 （作者李秀娟为中欧国际工商学院管理学教授，米其林领导力与人力资源管理教席教授，中欧家族传承研究中心联合主任；第二作者赵华为中欧家族传承研究中心助理研究员。） 在中欧国际工商学院，有位非常特别的女教授。她曾经是一位穿着红舞鞋的舞者，步履轻盈曼妙；而今是顶尖商学院的知名管理学教授，桃李满天下。值得一提的是，身为三个孩子母亲的她，还被评为家族企业领域最优秀的学者之一，并担任中欧家族传承研究中心联合主任。她就是，李秀娟教授。  李秀娟教授对家族企业开始产生兴趣，是在她读博士期间。这些年来，她对华人家族企业领导和传承、人力资源管理以及女性领导力等问题进行深入思考、潜心研究，并著作颇丰，在多种国内外学术期刊杂志上发表了多篇研究成果。“我倾向于研究家族的精神财富，我认为这是财富的灵魂。家族企业的核心不是钱，而是家族的关系。如果家族没有一个正确的价值观和良好的关系，那家族所拥有的财富都会变成魔鬼。所以，我一直倾向于研究家族的和谐、关系、价值观，这才是一个家族企业的核心。” 在李秀娟教授看来，家族财富精神并不是一个抽象的、不可捉摸的东西，它会具象在家训家规、家族宪法、家族会议中，体现在长辈的言传身教里，它是家族企业传承的润滑剂，更是实现家业长青必不可少的要素。 根据多年的研究成果积累，李秀娟教授推出全新力作——《家族财富的灵魂》，并将在2019第六届中国家族企业传承主题论坛暨中欧第八届中国家族传承论坛上正式发布。她指出，家族企业发展至今积累了大量的财富，但“富不过三代”的古老魔咒一直是笼罩着家族企业的阴影。家族企业需要平衡三个维度的发展：家族、企业和所有权。每一个维度都是动态发展的，需要相辅相成但也需要相互独立。有机地结合好家族企业的三个维度，平衡情、理、法的关系，对于家族传承是至关重要的。书中李秀娟教授从三环理论解构家族财富传承，即从家族企业的接班、家族财富的治理、家族精神的传承来解读家族财富传承。对于家族财富传承而言，物质财富和精神财富需要双管齐下，避免传承家族企业最后只剩下钱。  （本文详见于【《家族企业》杂志2019年11月刊】未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。） |
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