战略管理｜ 正本清源谈BLM的真相

来源：陈果George

最近这几天，好几个朋友跟我请教关于“IBM业务领导力模型”（简称BLM）的问题。有人问我有没有IBM关于BLM的“内部材料”，我说，你现在在百度文库里找得到的那些有IBM PPT模板的BLM材料，就是BLM最全的材料了，关于BLM本身的内容，IBM内部也就是这些东西。有人说，BLM是企业发展的神器，自从实施了BLM，作战地图清晰了，组织理顺了，企业就牛逼了，分钱也合理了，总之，企业用了BLM后，头也不痛了，腰也不酸了。

BLM之所以受到热捧，应该跟国内企业管理界的“华为经验崇拜”有关系。

事实是，华为在2008年启动了名为“ILD关键领导人才发展”的领导力发展体系建设项目，ILD是“集成领导力发展”的缩写，和著名的IPD“集成产品开发”的命名方式一样，学习、引进IBM自身的领导力发展体系。其中，BLM是继华为学习IBM的绩效管理（PBC）、经理反馈辅导（MFP）以及人才发展体系（继任计划、个人发展计划）之后，用来做领导力发展的“行动学习”（Action learning）的框架。

BLM最早是以领导力发展工具的形式而进入华为的：

图片来自互联网，此文件在某些文档网站售价30元人民币

IBM自己内部也是这么用BLM的。下图是我自己在2009年参加IBM的经理人培训，即领导力发展计划——LEADing@IBM——时使用的培训材料。开篇就是BLM，其作用是训练经理人的“评估战略和执行的对齐”的思维。

BLM框架实际上并不是IBM的原创，而是IBM将早已存在几十年的“亚德里安业务设计模型”和“纳德勒-图什曼组织一致性模型”拼起来的。

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最近这些年，由于各种原因，BLM在国内企管界，从理论到实务，却多有以讹传讹现象：被解释为企业战略管理方法、年度战略规划方法，或者战略管理的一套业务流程，扭曲了BLM本身的含义和目的。

BLM并不是IBM的战略规划的方法或流程的全部，不过，BLM产生的确跟IBM的战略管理流程转型有关。2000年前后，当时IBM经历了深入的战略转型和组织变革：商业模式上，从产品向服务转型，组织架构上，从区域为主的组织向全球纵向的行业事业部转型。在这个过程中，IBM强调其战略管理流程的一系列变化：

• 从年度规划向全年持续循环转化

• 由高级经理人驱动战略形成

• 各级经理人紧密对齐执行

在战略管理的组织和流程上，为了适应这种“问题导向、小步快跑”的战略管理模式，IBM跟战略管理相关的组织体系包括三个层面：

1. 公司最高层的战略组织，由CEO亲自挂帅

2. 一是技术管理最高层组织，跟最高层战略组织共同研究战略方向性问题；二是全球运营管理团队，并不参与战略方向性讨论，而是在全球各市场的日常经营管理中，发现经营性问题。IBM全球运营管理团队称为“整合和价值团队（Integration & Values Team）”，这个听起来很古怪的名字，即使IBM内部员工很多也不知道是啥意思。

3. 全球管理委员会和全球运营管理团队通常以月度会议的形式，共同发现经营性问题；扩展的高级领导人团队则参与定期召开的战略领导者论坛。

在这三个层级之间，以问题识别为导向，IBM从战略规划到实施的总体流程框架如下图所示，即，由公司高层对识别出的问题进行优先级评价，指定人员进行深入研究论证，即“深潜”，再将深潜结果交到更广泛的高级管理者团队，以论坛的形式进行讨论，即“战略领导力论坛”，最终形成行动计划，推进实施。

对专项问题研究称为“深潜”，这是一个30到90天的内部项目，对选定的战略性问题进行深入分析；深潜的最终产出是一份白皮书，用来向高层决策团队汇报、讨论具体的行动方案。如下图所示，对战略性问题的描述上，BLM被作为一个“从战略到执行”的描述框架：

经过最高层筛选论证后，发起更广层面的高级管理人员讨论，即“战略领导力论坛”，简称为SLF。

如前所述，BLM框架不仅用于战略性问题的描述，也在SLF会议上做为结构化议程，这样的四天会议，第一天高级领导人从全球各地飞到会议地报到，晚上从“差距”讨论开始第一项议程，第二天全天议程是战略和业务设计，第三天全天议程是组织一致性的根因分析，第四天上午根据根因分析确定行动计划，下午散会：

IBM从2000年启动这种形式的战略讨论，每次论坛有4-6个小组。到2006年的6年期间，一共有125个小组，1800人次高管参加了讨论。在整个议程中，不仅由IBM自己的战略部门的战略专家（Strategist）和领导力发展部门的引导师（Facilitator）来主持，还会邀请外部行业专家来分享行业洞察，大学教授来讲授组织有效性、变革管理等课题。

归纳起来，IBM的战略流程是由以下七个方法体系构成：

1. 问题导向方法（issue oriented approach）：总体战略规划流程

2. 业务领导力模型（BLM）：战略到执行的描述框架

3. 新兴业务机会（emerging business opportunity，简称EBO）：识别新业务增长点的方法

4. 市场地图（Marketing mapping）：识别自身和竞争对手的市场定位

5. 总体技术展望（Global Technology Outlook，简称GTO）：技术发展趋势的分析展望

6. 战略领导力计划和论坛（SLP/SLF）：新战略的论证及执行跟踪过程

7. 深潜（Deep Dive）：对高层提出的战略性问题的深入研究

当今市面上对BLM的认识，不免多有瞎子摸象或者延伸脑补。BLM只是一个概念框架，企业在应用中，要结合自身实践去设计战略管理流程；若干年前，某大型企业请IBM咨询顾问去做“BLM体系”，越搞越复杂，搞到不知道该怎么弄了，企业战略管理部门叫IBM去把总部搞BLM的人给请来，结果IBM总部负责战略的人一来就看傻眼了，说：“你们比我们还懂BLM😂😂”。

跟IBM高光时刻同期的另一个管理英雄通用电气（GE），也产出了不少闻名一时的管理体系，今天却已经不再时髦了。

BLM本身是个非常好的概念框架，但是有其应用的内涵和外延：

BLM是IBM一个时代的产物，从2015年后，IBM进入到新一轮业务转型，内部似乎已经不再提BLM这个方法论，而代之以当前西方企业最时髦的管理话术：敏捷。

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