|
作为指引现代商业银行发展的重要管理工具，“战略规划”为区域性银行所用已经有二十多个年头了。经过数轮战略规划的洗礼，多数银行对这一工具的运用经历了“形似”到'神似”的转变。面向未来，区域性银行应该思考如何制定既“好看”又“好用”的战略规划，从而在复杂多变的外部环境下聚焦战场、集中资源、发挥优势、打造差异化特色，指引全行攀登更高的战略阶梯。 基于CVA在金融服务行业多年的战略咨询项目经验，我们回顾了国内区域性银行制定战略规划所经历的不同发展阶段，并分享我们对于银行战略规划和战略实施的理解与思考。 以城商行、农商行为代表的区域性银行在成立之初便开始运用“战略规划”工具来制定指引全行整体发展的纲领。在二十多年的发展历程中，区域性银行经历了多轮的三年/五年战略规划，对规划的认识和要求逐步提高： 战略规划1.0（1998年-2003年）：形式上的战略规划，其核心是“统一思想、统一认识、引领全行整体发展方向”。从现实意义上看，更多是为了满足监管和公司治理的要求，很少有可落地的方案和执行手段，因此被戏称为“纸上画画、墙上挂挂”，对实际的业务发展和经营管理并没有产生实际的促进作用。 战略规划2.0（2004年-2012年）：在这一阶段，区域性银行已经不满足于仅仅有“纸面战略”，还要有战略举措及配套的落地实施计划。但由于区域性银行与成熟的商业银行在经营管理能力方面存在较大差距，缺乏战略聚焦的眼光和有效的战略执行管理机制，因此往往会规划出五六十项甚至上百项战略举措。即便很多项战略举措没有最终落地，在银行业发展的黄金时代，大多数银行设定的整体规模利润指标仍然按计划达成了。 战略规划3.0（2013年至今）：多数区域性银行已经经历了2轮以上的战略规划，无论从管理层还是执行层都对全行发展规划有了更清醒的认识：“战略成败与否，实施是关键”，“战略不光要好看，还要好用”，“全行发展要向战略规划要生产力”…… 越来越多的银行开始关注战略方案的可实施性，并对保障实施的要素有了更深刻的理解，比如：需要有推进战略落地实施的管理机制，全行核心战略举措的数量要精简，确保战略落地的资源配备要聚焦等。 CVA认为，成功的战略规划需要平衡“全面性”和“实用性”，要深入一个公司的“头脑和四肢”，为实现远大战略目标制定一系列能够具体落实的、促进全行业务开拓和提升的战略举措。成功的战略规划首先需要全行上下的积极参与和主动改变。 具体来看，战略规划的关键成功因素包括以下四点： 1. 战略蓝图。董事长和高管层需要积极参与规划、发挥领导带头作用，深入思考未来5-10年的战略蓝图，共同制定既鼓舞人心又能够通过努力实现的战略性发展目标。 2. 识别差距。通过内部诊断和行业对标准确识别阻碍战略目标达成的能力差距，参考行业最佳做法设计适合本行的行动方案，从而在规划实施初期快速弥补差距。 3. 全行参与。战略规划不是董事长的独角戏，也不是咨询公司的单方规划，而是全行的规划。因此需要全行上下真正参与到规划制定过程中，从而确保各级员工对战略方案的认可，在实施过程中能够全力以赴、确保有效执行。 4. 严抓落实。需要针对核心战略举措制定详细的实施计划，设定具体步骤、实施目标和里程碑，并将实施结果与绩效考核挂钩，让相关责任人真正对战略举措的实施负起责任。 CVA的战略规划方法论分为三个阶段，以对银行全面战略诊断为基础，通过“自上而下”和“自下而上”相结合的方式确保规划方案的可实施性。 1第一步：找机会 第一阶段战略诊断分析的重点是“找机会”。一方面通过内部数据分析和人员访谈，明确银行的优势和劣势，并理解利益相关方对未来发展的期望；另一方面通过市场数据分析、数据/案例库等分析银行所处的市场环境特点和竞争态势，总结行业最佳做法对银行的启示，同时结合未来发展趋势提炼出与银行相关的机遇与挑战。主要工作可被划分为三个模块：全行及业务条线快速诊断；市场、竞争和监管趋势分析；国内外最佳实践及案例分析。 2第二步：定战略 第二阶段制定全行战略规划的重点是“定战略”。主要工作可被划分为四个模块：基于战略分析提出战略选择；研讨并确立全行发展愿景和战略；研讨并制定业务条线和职能部门发展战略；制定战略目标和财务目标。 3第三步：定计划 第三阶段制定实施计划的重点是“定计划”。主要工作可被划分为四个模块：细化财务模型并分解战略目标；制定业务条线和职能部门战略举措；设计战略项目并制定实施计划；导入战略管理机制和流程。 根据CVA多年协助金融机构战略实施的经验，战略实施的成功需要全行上下共同的努力。具体到各个层面来说： 对高管层，需要在把握战略大方向的前提下，稳步有序推进众多战略项目，其核心是把握住三大关键点：一是聚焦重点，关注短期成效重点同时兼顾长期转型重点；二是高层推动，自上而下的战略转型需要高层的持续关注；三是强调执行，迅速完成从制定规划到采取行动的转变。 对执行层，需要以结果为导向，全力促成战略项目成果的落地实施，强调九个字：抓重点，条线部门工作要与全行战略保持高度契合；争资源，对项目所需内外部资源做合理评估和预判；求关注，在战略执行大平台上充分展现自身的能力和才华。 对基层，需要具体参与实施各项战略举措，同时对管理层提供积极反馈，具体体现在三方面：一是理念先行，以开放的心态迎接理念上的转型；二是吃苦耐劳，发挥敬业爱行的精神在做好日常工作的基础上投身转型；三是献计献策，发挥基层智慧解决转型过程中遇到的各种具体问题。 战略在实施的过程中需要大量跨部门协调以及客观的质量把控，借助专业的第三方咨询公司能够帮助银行在客观立场上确保质量的同时提高效率。 CVA认为，战略规划的有效落地有赖于在以下五个方面形成规范化、科学化的战略实施管理机制。 1搭建战略管理架构 战略管理架构为战略项目实施提供组织层面的保障。建立以董事会为规划的审批和决策主体、经营层为规划的执行和汇报主体、中层管理人员为具体的实施和跟进主体的战略管理架构。 2细化战略执行项目 根据战略举措细化形成可落地的战略项目，能够为战略实施提供计划保障。由各项目负责人牵头，明确项目目标、项目重点任务和时间表、项目组织、人员/资源需求等。最终形成一系列经项目负责人签字确认的《战略项目任务书》。 3落实项目执行管理 按照项目管理的方法落实战略项目，能够为战略实施提供流程保障。制定项目执行管理的汇报机制，并导入相应的汇报、决策工具和模板。 4评估修订战略规划 以年度为单位，参考战略实施情况和内外部环境的变化，对战略规划的核心部分做微调和纠偏。 5绩效考核与战略执行挂钩 制定战略规划执行的考核评价方法，包括评价考核指标和评价考核方式，为战略实施提供考核保障。 随着区域性银行的发展演进，CVA战略咨询的方法论也不断丰富和完善，从“聚焦于规划” 向“规划与实施并重” 转变。针对“战略规划3.0'的需求，CVA提供了一套贯穿整个规划期的整体方法论，帮助区域性银行形成并达成战略共识、建立战略实施机制、培养战略管理技能、树立战略成效榜样，确保战略能够切实转化业绩成果，促进实际生产力的提升。 结语 在新的经济金融形势下区域性银行需要强调“精简战略、严抓落实”，以“好看又好用”为目标推进新一轮的战略规划工作的开展： 在规划方面，需深入理解本地市场特点选定未来发展的主战场，用足自身天然的政府资源、客户资源打造业务模型； 在实施方面，需建立科学的战略实施管理体系，每年聚焦3-5项核心战略举措，确保资源投入、稳步推进。 注：王尊（John Wang）是西维咨询中国高级区经理，常驻上海办公室。 梅文雯（Vivien Mei）是西维咨询中国区副理，常驻上海办公室。 |
|
|
