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龟兔赛跑中，一向灵巧敏捷的兔子输给了慢吞吞的乌龟。大多数人从这则寓言中得出这样的结论：兔子的失败是因为骄傲和懒惰，乌龟的成功在于勤奋而有毅力。但是，若从现代管理的角度审视推敲，这个结论对于敏捷的兔子来说有失偏颇。“让我和乌龟赛跑，简直太无聊了。它爬得那么慢。”兔子看着领奖台上的乌龟一脸不屑地说。显然，兔子失败的根由不在兔子身上，那么谁来承担兔子失败的责任呢？当然是这场比赛的“主办者”（或者说管理者）了。那么“主办者”又错在何处呢？缺乏正确的竞争激励措施是“主办者”彻底失败的根本原因。换句话说，即明知乌龟和兔子的能力不在同一个水平线上，却让它们在同一个平台上，向同一个目标赛跑。同理，任何公司的员工能力都良莠不齐，这是不争的事实。然而，管理者在制定竞争目标时一味追求“公平”，将目标一条线划清，不分新员工、老员工、优者、劣者，摆放在同一条起跑线上，结果不但无法起到应有的激励作用，反而会降低优秀员工的工作动力和热情。对于普通员工而言更是毫无意义，他们会认为大家起点不同，所以优秀员工获胜是理所当然的，自己失败也是理所当然的事，即使胜了也是一时侥幸。总之，没有竞争就没有危机感，没有公平的竞争就没有优劣区分。在实施竞争激励手段时，管理者必须“合理地演绎”竞争中的公平，而只有当竞争中的“公平”合理化时，才会把员工的潜能无限地激发出来，催人进取。 制度决定一切有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，每个人只有一天能吃饱，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥，强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他、搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。于是，为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均也只能认了。这样，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有公平、公正、公开的分配原则和制度，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个合理的制度，是每个领导需要考虑的问题。领导的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。领导在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么、不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，此时主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。给员工足够的机会联想集团是中国IT行业的佼佼者，其成功得益于有一支优秀的经理人队伍。每年年初公司经理和员工都要花足够的精力和时间制订明确的年度规划，所有的员工都要对自己的岗位目标负责，从而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。但对新员工，公司会给其足够的时间来适应和了解公司，并从其一进入联想就为其在“法律”上（人力资源政策的规定）设定了指导人，在其试用期内进行全面的指导和培养，以使其尽快熟悉和了解联想。目标设定了，就要为之而努力，哪个岗位的目标未达成，该岗位的人就要对此承担应有的责任，而这也会与考核挂钩，体现在季度、年度的个人绩效成绩上，在这一点上是没有新老员工之分的，大家一视同仁。联想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依据就是个人的季、年度考核成绩。但这种淘汰并不是简单地通知走人，而是进行调岗，给员工足够的机会，让员工在不同的部门、不同的岗位上去做新的尝试，以便人尽其才，因为他有可能在这个位置上不太合适而在另一个位置上就会合适。如果经过调岗仍不能胜任工作，就只能被淘汰。在管理上联想强调目标导向，具有较完善和严格的制度保障，处处体现出了“以人为本”的理念，体现着亲情文化。企业要生存，就必须有足够的竞争力，而这种企业的竞争力其实就来自于每一个员工为企业创造的价值。联想较完善的绩效考核体系能将员工的工作能力、创新精神具体体现出来，为最终对员工的适岗性提供依据。建立激励计划并执行下去激励计划的实施结果与宣传鼓动工作密切相关。建立一个激励计划，是对员工进行激励行动的前奏，而激励计划的宣传与管理工作则是使该计划达到预期效果的有力保障。①使整个计划的实施有一个激动人心的开端。不声不响的激励计划是得不到员工的认识与响应的。仅仅将你的激励计划贴在布告栏内，或是以“红头文件”的形式向下传达是不够的，因为此时你的员工虽已获得了这一信息，但在心理上还尚未形成一种被激励的状态。他们也许会沸沸扬扬地议论一番后便将其抛在脑后，忘得一干二净了。因此，你必须要为你的激励计划大造声势，让你的员工被激励起来，随时随地注意计划的进展。②让你手下的负责人切实了解计划的规则，清楚该计划对他们提出的要求。一般来说，你手下的负责人可以在员工中成为潮流的引导者，赢得他们的支持，这样就能在所有的员工中产生向心效应，使大家最终参与到该计划中来。③必要时可以请你的领导出席计划开始执行时的“造声势”活动以及完成后的发奖活动。这种效果是显而易见的。当你的员工看到平时难得一见的高层决策者如此重视该计划，亲自为其解释、指导，他们就会被激励得沸腾起来。④在计划执行期间，要对整个计划的实施实行监测，并提供相关的报告。这是对你的激励计划实行的最有效的管理，可以通过你或你得力的员工共同来完成。通过定期对计划的成本、员工的心态、绩效显示、获奖人数、意见汇总等各项指标的综合测评，你便可以得到一个相对客观的计划实施的期间性总结。⑤计划目标实现之后，一定要找一个适当的时间及时开一个隆重的庆功宴会或总结表彰会。要有始有终，别弄得虎头蛇尾的。庆功宴除了对表现突出、贡献很大的员工给予表彰外，还要让这次激励计划产生的“实惠”深入人心，以便在日后开展新的激励计划时，员工的心中有一个良好的心理准备与氛围。
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