大连锁管理

  [ 这四个方面是一个有机整体

   管理的艺术性

   就在各个方面的配比里

   能够创造出最大价值的

   就是最好的配方 ]

我从事连锁企业经营管理十几年，虽然是在酒店业，但是整理总结一下心得体会，对其他连锁企业应该也是有借鉴意义的。

我认为大连锁管理主要是从四个方面入手:理念、经济、技术、社群。这四个方面正好对应人类最典型的四类组织原则的精髓:理念对应宗教，经济对应商业，技术对应军队，社群对应家庭。

— 理念 —

理念最为重要，可谓一个组织的灵魂所在。一个宗教组织主要靠共同的信仰来维系，这种信仰往往触及根本，比如生死、意义、灵魂等。这种形而上的认同，超越所有可能的形而下，因此更持久和可靠。几大人类的宗教组织都延续了几千年。

商业连锁虽然是一个商业化组织，理念同样头等重要。

一个企业的价值观决定了这个企业所有的可能性。比如，企业的目的是什么?是为了圈钱上市还是缔造伟大?比如，企业如何看待客户、员工、股东和社会?是善待员工还是拼命地盘剥?是欺骗客户还是为他们带来价值?是自私自利地苟且还是崇高地创造美好?

连锁企业分布在众多不同的地理位置，员工分散，来自不同的背景，家庭、教育、宗教、性格等千差万别，推行共同的价值观看似是很挑战的事情。

其实，每个人心里都渴望某种崇高和伟大，渴望能够找到可以为之付出一生的使命。平凡的生命只有融入到伟大里面，才能不孤独，才能找到意义。

在大连锁里，面对多层次的广大人群，价值观的阐述和表达要简单明了，口语化，口号化。除了铭记在心，墙上张贴、名片上印刷都是可行的方法。

以华住企业理念为例：

创始人的初心：一群志同道合的朋友们，一起成就一番伟大的事业

价值观：求真、至善、尽美

愿景：成为世界级的伟大企业

使命：创造美好生活

— 经济 —

作为一个商业机构，利益分配的设计当然重要。大的方面在客户、员工、股东之间的利益权衡。想多赚客户的钱，价格高了就失去竞争力，太低了，企业就没有利润;员工的福利、待遇也是要恰当、适中。比如我们华住有六万人，每人每天增加十块钱的伙食费，全连锁全年就将近二点二亿。但是，太苛待员工，除了没法提供让客户满意的服务，能不能招到合格的人都成问题。这几年人工成本涨得很厉害，未来还会继续上涨。我们的薪酬无法做到远远高出同行，只能做到略高于行业平均水平。股东的利润要在平衡好客户和员工的利益后才能有所体现。

大连锁的每一个门店都是一个有机的经济体，牵涉到业主、员工、客户等诸多方面的利益分配。如果没有一个清晰明确的利益分配系统，无法进行复制连锁，那么许多门店都会亏损、衰败。一旦大部分门店无利可图、无人可用或者无人光顾，这个连锁也就无法维续。

获取物业时，许多时候是跟所有的业态竞争。坪效高的挤走坪效低的，品牌强的挤走品牌弱的。在许多大的商业中心的餐饮区域，这一点特别明显。大部分商业中心的业主招商的时候对品牌有要求，不好的品牌不让进;你即使进来开店了，客单价和客流量不够，也无法持续经营下去，最终将面临关店的命运。所以，大连锁的经济账得过硬，经得起考验。

在不同员工的利益分配里，绩效考核是必须的。多劳多得，少劳少得。贡献大的多得，贡献少的少得。比如我们客房服务员采取计件制，我们前台售卡采取提成制，我们门店店长采取平衡计分卡。不同岗位的不同考核方法是为了奖勤罚懒，使得员工的利益分配基本公平合理。

在华住体系里，首先是要保障客户——客人和加盟商的利益。我们以尽量低的成本，为客人提供价格合适的产品。比如我们尽量少用中介，而是实价销售，就是在流通和渠道上做到高效、低成本，为客人减少不必要的附加成本。至于不盈利的加盟店我们是否接受?答案是显而易见的:业主不盈利，如何保障员工的基本利益，如何能够做到持续经营，又如何给我们品牌和管理方带来利润?所以，我们在发展中，会对业主成本和投资回报进行有效评估，不能盈利的酒店不予接受，因为违反了最基本的商业原则。

对于员工，除了给予略高于市场平均值的薪酬之外，我们更多地通过技能和职务提升，不断提高骨干员工的待遇。这样的策略在高速发展阶段非常有用。在新常态下的发展速度下，应该转换成:依赖精耕细作对于效率和收入的提升，来跟员工分享成果。

股东的回报目前主要是通过股价的上涨来实现，同时我们每年基本都有一定比例的分红。虽然企业处于不断的发展中，需要尽可能多的资金用于扩张和投资，但是对于股东还是要保证每年有一定比例的分红才对，这实际上也是股东对于投资最原始的目的。

中国的优质供应商不多，品质要求稍有提升，成本通常会剧烈上升。因此在供应链上，更多的是通过利益来调节，才能吸引和保留优质合规的合作伙伴。当然，大的采购量增加了谈判砝码;对于效率低的供应链的渗透，帮助他们提升效率，也可以保证在不损坏供应商利益的前提下，降低我们的成本。

至于一个盈利良好的企业，对国家和社区的贡献我就不多说了。在社会核心单元已经是一个个商业机构的市场经济环境下，怎么强调企业的盈利能力都不为过。除了税收，对社会的贡献还在于提供就业机会、维护稳定、提升生活质量(服务业)、建设能力(制造业)等等。

— 技术 —

现代的大连锁，没有恰当的技术工具和手段，基本上没有办法正常运作。

我这里所指的“技术”实际上是两类不同的管理工具。一是现代企业通行的层次架构，由总部、分部、区域、门店等组织框架组成，有流程、管控、审计、审批、考核等规范和制度。

现代企业，当然包括区域分散的大连锁，它需要用某种方式组织起来，这种方式既不同于家族式的种姓方式，也不同于游牧式的随机组合。自上而下，自总部到门店的中央集权式管理方式是目前通行的组织形式。其好处是通过连锁网络，可以获取总部“关键少数”的抽象思考和智慧，许多公共职能可以高效、高品质、低成本地“共享”和“复用”。坏处是容易僵化和教条。

所以，如果能在大方向一致的前提下，充分调动一线的思考和创造力，发挥连锁组织所有人员的智慧和力量，那将是一件非常了不起的事情!

另外，传统现代企业的架构，有没有可能因为移动互联网等技术的普及，变得更加扁平和直接，减少中间层级，赋予终端更多自主权?

这两种设想都是我们要在未来管理实践里去探讨和试验的。

“技术”的另一层意思是指以IT技术为主的最新科技，包括IT、通讯、传感器、控制器、机器人等。

在包含众多物理点、海量信息源的大连锁系统里，我们没有办法穷尽所有的细节，但为了保证服务品质和对连锁门店的把控，我们有必要有效地收集和使用这些信息。其中最有效的办法就是IT技术。可以这么讲:现代连锁的建立是由IT技术支撑的。不管是沃尔玛，还是银行业，当然还有华住这样的连锁酒店，在后台都有一颗非常强大的IT心脏在支撑，否则，“连锁”将会不“连”，更谈不上“锁”。

云端概念的运用是整个IT技术里非常关键的一个点，特别适合多地域、分散式连锁企业。数据集中，便于分析挖掘;应用软件维护修改容易，方便部署和实施，而且可以做到初始设置和边界条件的差异化，做到不同门店的个性化和定制化;安全性、稳定性增强，避免了门店数据破损的风险;门店硬件成本大大降低，维护成本几乎为零，对于大连锁来说，投资和运营成本都能有效地降低。

IT等技术，在减少管理复杂度上也功不可没。可以将许多成熟的流程和实践，通过软件固化下来，这样可以省却新员工的培训，降低员工的任职要求。

毫不夸张地讲: 一个优秀的连锁企业，一定有一支优秀的IT团队。而IT项目必须是一把手工程，必须是内部研发为主。那种扔给IT负责人(不管叫啥抬头)、扔给外包公司的做法，既不负责任也不可能取得好的效果。