乌丹星：养老操盘九宫格之品控 风控

如果说经营能力和经营管理，是养老运营的核心能力，那么，能够驾驭这种核心能力的抓手又是什么？是质量控制（品控）+ 风险控制（风控）。

品控与风控，在不同行业，关系呈现的关联度不同。在制造业，比如民用品中的手机、服装等，质量不好，可以换一个。可能会对企业声誉带来一定影响，但一般情况下不会对使用者带来直接风险。即：品控与风控的关联度并没有那么高。

养老服务业的品控与风控，则完全不同。

面对长者，品控/风控天生就是一对孪生姐妹，高度关联、互为一体、无法分割。品控做得不好，风险自然高；风控做得不好，品控得不到保障。品控，是风控的基础；风控，是品控的保障。

品控的所有动作，可以归位于风险发生之前；风控的所有动作，可以归位于风险发生之中和之后。谈风控，先问品控做得如何；谈品控，不能忽略“控不住”时怎么办。

养老运营品控体系的设计，是基于养老行业业务模块和业务特点本身。同理，养老运营风控体系的设计，是基于对隐藏在各个业务模块中显性和隐形风险点的认知和排查。两者的大框架、大逻辑并无本质区别。两大体系的构建，都离不开以业务模块为主线的选择和判断。

在品控/风控的实现路径上，缺少不了制度、流程、表单、评价、监管等一系列具体的手段方法和工具的辅助和支撑。总部，或者运营团队核心人员的任务之一，就是负责“制造”这些品控 /风控的“工具，提供给一线使用。

毋容置疑，这是养老运营的基本功。缺乏这种“制造”能力，缺乏这种“制造”能力的不断创新和进化，或者干脆做“甩手掌柜”，把这个任务直接往下压，都说明运营团队高层“能力+责任”存在问题。

事实上，国内绝大多数养老机构的品控/风控意识还是很强的，这也是此次疫情下没有发生大面积养老机构新冠肺炎感染的主要原因。

但是，从另一个角度看，仅仅是把品控/风控的“活儿”干好了，不等于把品控/风控体系构建起来了。也不等于在品控/风控问题上，形成了一整套自己的标准和固化的模式。

这个问题的背后，是一个不容忽视的事实：遇到了一个好的院长，品控/风控就做得很好。但如果换了一个院长，情况可能就大变样。新的院长就可能“失守”原来的品控/风控质量。

因此，从养老运营长远可持续发展看，用系统性思维和体系化构建的要求和视角去看待品控/风控，去完成品控/风控体系构建，是十分必要的。未来的养老机构运营方，如果不在这些核心能力上有所突破、有所创新、有所进化，仅仅满足于“用老办法看得住新院子”，是没有前途的。

养老运营品控/风控，是核心竞争力。

-1-品控/风控，控什么

控什么？是要解决“内容+标准”的问题

养老服务，是由碎片化的服务点、线、面构成的庞大系统。养老服务提供者，又是由不同专业、不同层次、不同层级人员纵横交错形成的服务网络。其碎片化的特征和人员的复杂性，决定了不同于工业生产流水线，不同于高智力的科技/金融业，也不同于互联网企业把业务搬到线上就能解决。

这就决定了养老运营品控/风控的复杂性，也决定了要想设计好品控体系和风控体系，必须剖析麻雀，抓住本质。

眼下，全国性的养老服务质量大检查和星级评定，是所有养老机构面对的大考。从政府检查方的角度，提出要求、确定内容、明确目标、查看现场、得出结论：要么过关、要么整改、要么关门。从被检查方的角度，我们的目标也很明确：争取一次性过关。为了过关，组织人力物力，对照政府标准要求，逐一自检自查。

但从养老运营专业角度看，这些短暂性“过关行动”，不是我们的真正目的和目标。因为我们和政府的诉求不一样。政府的诉求是从“风险、安全、百姓利益”的角度出发，“别出事”是其基本愿望和出发点，企业经营与发展如何与其关系不大。

而我们的诉求和目标是“安全下的可盈利、可持续发展”。因此，在“控什么”的命题和选项上，应该做到：既满足政府诉求（检查过关），又看清自己努力的方向（为企业可持续发展提供保障）。

养老服务的品质体现在哪儿？接人待物的礼仪礼貌、微笑亲切感；餐饮、文娱、生活的服务感受；环境的舒适度；交通的便捷性；医护人员的专业度；解决问题的及时性；对长者的尊重；问题处理的公平性等等。所有的点点滴滴，都能找到“品质”的身影。

可以这样讲，有多少养老服务项（大中小），就有多少养老服务的“品质点”。所有的“品质点”，都是品控的内容。同理，所有“品质点”，一旦做不好，就会转变为“风险点”，也同样是风控的内容。

养老服务的特征是：项目多、内容杂、碎片化。如何构建起一个相对清晰完整的系统？如何能在一个清晰的系统框架下，植入品控/风控的各种要素，满足品控/风控的基本诉求？以下分类法可以尝试：

业务版块划分

首先可以将日常养老业务进行大版块的划分，比如：医疗版块、照护版块、保障版块等。其次，在大版块下进行二级分类，再往下做三级甚至是四级的细项划分。最终，归纳出一张完整的“养老业务树状图”。依据“树状图”找到树状“业务点”。

比如：医疗版块中，又可分为：健康管理子版块、日常诊疗子版块、急救子版块、慢病管理子版块等。在健康管理子版块中，又可以分出：体检建档、信息动态更新、健康数据上传、健康评估、健康咨询、健康指导、健康教育等细分“业务点”。

业务内容梳理

梳理出每一个“业务点”的具体工作内容，并将这些具体内容尽可能用最简单的文字描述出来。比如：急救的内容梳理。既包括了早发现早报告、第一时间实施抢救的内容描述，也包括了及时与家属联系、信息同步/决策同步、现场处理不了紧急转院等具体要求。这些“服务动作”的描述、“服务点”的抓取以及“服务内容”的要求，就是品控/风控体系构建的基本依据。

业务目标确定

希望用什么样的资源配置、什么样的服务成本和服务时间，达到什么样的服务质量和水平？这就是业务目标要回答的问题，也是制定品控/风控“工作标准”的核心诉求。

比如：我们希望按照楼层建立不同的照护组团。初始设计：一个楼层，24间房，需要配置1+N的人员。1名护士，8名养老护理员、1名生活管家、1名保洁员等。虽然根据入住长者照护等级的不同，会有相应的人员调配。但这个“基本配置”，就是我们希望达成的目标。

在这个配置下，要求照护好多少位长者，并达到我们期待的服务质量要求；减少配置，会不会增加风险；增加配置，会不会产生浪费；不研究清楚任务目标与资源的匹配度，是很难做出一套符合一线实际的品控/风控体系的。

当把所有的“业务点”摊开放平，其实就看到了自己机构内养老业务的“全貌”。把“业务点”希望达成的目标做出来，就是此项业务品控/风控“工作标准”的雏形。“控什么”的问题，“内容+标准”自然就得到了答案。再根据管理半径和责权划分，组装成自己的完整业务整合。在整体业务版图下，植入品控/风控要素和内容。最终，构建起完整的品控体系和风控体系。

采取“先拆分后组装”的方式，是一个不错的方法论。对一部大机器的零部件不清楚，对其定位及功能不清楚，对相互咬合链接不清楚，对协同运转不清楚，谈对这架机器的全面运转的品控/风控，就是一句空话。

-2-品控/风控，用什么“控”

用什么控，是要解决“工具”的问题

基本工具

“1+N”。1，就是工作标准。N，就是为了达成工作标准而采取的手段方法及量表类工具等。制度、流程、表单，三大管控核心工具，就是为品控/风控而存在的。

工作标准

是品控/风控的“底层操作系统”。在其之上，可以附加任何一个“App”。但是，这个底层操作系统是根本。在第一阶段解决了“控什么”的了问题之后，需要对“业务树状图”的每一项，冠以我们认同的“标准”。所谓标准，既可以是定性标准（Yes or No），也可以是定量标准，也可以两者皆有。

养老业务工作标准的制定，可以参考国标、地标、行标、团标等。但更重要的，是能够创造出自己企业的企标。这个企标，应高于其它一切标准，否则无实际意义和价值。

工作标准制定的原则

可量化，为最佳选择。能量化，就不走定性。不能量化，则选择走定性。定性，选择从简单到复杂。尽可能简单，让执行者、考核者和被考核者看得懂、落得了。

举例：健康管理的品控标准。“必须为每一位入住长者做健康体检并建立健康档案”，这是定性标准。“必须对入住长者进行常态化健康评估”，“常态化”既有定性也有定量。

例如：普通长者每三个月或者半年必须做一次；重点关注长者每月一次；危重症长者要求随时做。这些时间上、周期上的要求，在品控/风控层面，就是可量化的工作标准。按照时间周期，查看留痕记录：有没有按时按周期做评估？评估做的是否完整？有没有对评估结果的分析？有没有对应的照护计划调整和完善？有，意味着品控做到了位。没有，意味着后面存在潜在风险。

当然，眼下养老业务工作标准的制定，还不能求“大而全”“高大上”。先解决“有没有”“做没做”“做几次”的问题，再解决“好不好”“做的到不到位”的问题。

举一个简单例子，健康档案信息更新。要求做到“时时”。什么叫“时时”？是以变化后的小时为单位计算的，还是以天、以周为单位计算的？长者信息更新不及时，是养老机构一直存在的问题。很多长者去世时，发现健康档案里的信息还是3年前的呢！这个“时时”的标准该怎么定？一线达成的可行性到底在哪里？这是品控/风控不能不回答的问题。

为什么需求制度、流程、表单

制度，解决的是品控/风控中 “目标管理”问题

制度设计，要回答“为什么要这么做”和“为什么必须这么做”的问题。排班制度、考勤制度、培训制度、操作制度等等，大家都懂。在大爱城，我们还建立了一个新的“信息同步制度”。任何事情发生，不论长者、家属、内部还是外部，必须在发生的当日，与管理层所有人信息同步。

这个同步，不仅是当天，还要继续整个过程中，直至完成闭环。闭环，是终点。闭环，也需要专门说明“此事闭环”。不同步，就扣绩效。不闭环，就扣绩效。最初大家都很不习惯，经常被扣绩效，也有些不满和抱怨。时间长了，养成了习惯，便成自然。

信息同步，为的是第一时间决策、缩短决策半径和资源配置时间。长者倒地，只有第一时间发现和处理，生命才有保障。长者投诉，只有第一时间予以重视和反馈，才有信任的不断建立。

很多工作，赢在“第一时间”、输在“第二时间”。任何不及时、拖拉、遗忘、忽略，都是养老服务质量的大敌，都是风险隐患。“第一时间”的步调一致，贵在信息同步。

流程，解决的是“过程管理”问题

流程设计，要回答“怎么做才是对的、才是高效的”。养老服务中的流程，既有个体服务操作的规范流程，也有上报决策处理审批的管理流程等。因为只有做得对，品质才有保障，风险才最小。

流程，在解决“做对”的同时，还担负着解决“高效”的问题。因为，谈品控/风控，从来就不是单纯的追求“做得好、好上更好、无风险”。还有“提升效率”的内在诉求。即：尽可能用最短的时间完成“高品质低风险”的服务。因此，流程设计，不但要解决“步骤”，还要解决“时限”，更要解决“有效”。

我们对“有形”的服务流程很关注，洗澡的流程、喂食的流程，上下轮椅的流程等等，但是，我们对“无形”的管理流程的关注，比如层层沟通的效率、会议的有效性等，就显得不足。

养老机构最大的成本，不是人力成本，而是沟通成本。最大的“低效无效”，是高频的会议。这些“无形消耗”看似不是“风险”，也与“人命关天”无关，但久而久之，可以耗掉整个企业。

从这个角度看，品控/风控，也是以经营结果为导向的。不是单纯以“好服务+安全性”为导向。也可以这样理解：从品控/风控求质量求安全，是其内涵；向品控/风控要效率要效益，则是其外延。

表单，解决的是“简易留痕”问题

表单，也是流程中的一部分。一个流程的完成，可能有10个步骤。每一个步骤，可能也都有不同的要求和标准。流程，是动作完成的过程和进行时，往往无法留痕。

表单，起到了补位作用。以长者心脑血管意外发生为例：发现-抢救-通知家属-转院，这是一连串的流程动作。同步，也有一连串的表格需要填写。每一个动作，每一段时间，都需要有详细的时间点记载、处理过程、处理结果等。一旦后期产生法律诉讼，证据链是完整的。因此，表单的重要作用，既便于简化手工记录，又能解决“证据链”的问题。

养老机构数据化管理之后，以往很多线下纸质文档变成了线上数据，且很多数据能够自动生成，不但节省了人力，也解决了即时性的问题。但是，不是所有的数据都在线上。很多表单/表格依旧沿用，老办法仍有老办法的存在价值和作用。尤其民政等政府部门检查的时候，有些是要看纸质版文件的。

因此，要把品控/风控中相关数据及工作留痕，分清哪些放在线上、哪些线下、哪些两者兼用。哪些是政府要求必须纸质版的。采访美国水印创始人大卫时，印象很深刻的一点，就是他们的培训系统里，表格/表单多达4000多种。我们目前只能做出不到400种。这里面的差异在哪里？

-3-品控/风控，谁来“控”

谁来控，是要解决“实施者”的问题

一般而言，养老机构无需专门设立品控/风控部门和组织。运营部和运营总本身，就涵盖了所有品控/风控的内容和职责。当然，品控/风控的第一责任人，一定是总经理。

总经理的职责是把握品控/风控的目标方向，并能够按照集团战略意图，制定品控/风控的年度计划。

运营总及相关部门负责人，负责分解目标、落实具体执行计划，并合理配置资源（人力/物力/财力）。

品控/风控体系构建，是一个系统工程，是需要投入的，是有成本的。组织架构、权责划分、财务预算、计划制定、落地实施、标准要求、目标达成，缺一不可。

另一方面，品控/风控，不是少数人的活儿，而是全员行动。当几个人拿着一堆标准，走个过场，给个结论时，已经注定了失败的结果。

缺乏全员共识与参与，是品控/风控自身最大的风险。从工作标准的制定；制度、流程、表单的设计；落地实施；结果评价，都必须是全员参与、共同确认的。在大爱城，我们用了近两年的时间，才基本完成了整个过程的第一阶段。

走过场很容易，做一个摆设性的品控/风控组织框架+内容陈述，也很容易。要想做到全员参与，深度参与，真实有效，不是一件容易的事。

-4-品控/风控，怎么“控”

怎么控，是要解决“步骤流程”的问题

第一步：确定工作机制

在做出品控/风控计划安排的同时，必须建立起一整套流畅的工作机制。

工作机制要回答：谁来管，怎么管，责任如何落实到位？如何实施？谁是主责？谁来配合？日常监管如何进行？日常查什么，怎样查，留痕方式是什么？阶段性检查怎么查，谁来查，留痕方式是什么？日常监管与阶段性检查是什么关系？年度评价谁来做，怎么做？

品控/风控工作，几乎涉及到所有管理者和部门。层层关系，层层权责，层层推进，必须做到既有界定，又能协同一致。只有建立起一套参与者共同认同的工作机制，才有希望做到。

第二步：制备相应工具

无论是工作标准，还是制度、流程、表单，凡是用于品控/风控的所有内容和道具，都可以统称为“品控/风控工具”。

工具制备过程，是由总经理先提出基本框架和思路，由下一级根据框架和思路，出“工具清单”，并分解到具体执行者及部门。

部门负责人带着任务走入一线，与员工一起，通过问答形式，获得信息及一线需求。之后由部门负责人汇总，形成文字材料，上会讨论，完成“工具”制备。

第三步：编制实施计划

有了工具之后，还需制定品控/风控实施计划。品控/风控计划，既要解决品控/风控实施的时间、周期、范围、事项、人员、结果、评价、整改等完整的单次闭环，也要全面考虑平时跟踪、数据采集和时时评价的问题。

眼下，我们往往只关注一次性的品控/风控检查（月度/季度/年度）。因为有事前通知、事前准备，所以一般都过得去，也查不出什么更多的问题。

但事实上，很多问题都出现在了平时。平时出现的各种质量问题、风险问题，有的能够得到及时解决，有的不能。不能解决的，一点点积累，慢慢在无形中、在不经意中，形成了风险。

在大爱城，我们前后花费了几个月的时间，梳理客户遗留问题：包括需求得不到满足的12项，长者之间长期矛盾6项，费用遗留问题8项，投诉得不到闭环的3项等等。

因此，编制实施计划，必须考虑“平时成绩”+“统考成绩”的统一。不能习惯于一次性“走过场”。只有把一次性检查与平时监管督导结合起来，品控/风控的真实面貌才能呈现出来。

第四步：开展全员培训

带着品控/风控任务和工具，开展全员培训。让员工真正了解、理解并认可我们为什么要做这项工作。在一线发现，很多工作之所以落不下去，很重要的一个原因，是一线对任务的目的、意义、作用、内容等理解的不到位，不深刻、不全面。

这种理解的到位、深刻、全面，不是一次性能够完成的。需要反复讲、经常讲、逐项讲、细细讲、深度讲，才能达到我们期待的理解程度。

就频次而言，就细度而言，就深度而言，我们差得太远。我们总是认为这些都“培训过了”？而不知，这样的单次培训、一过性培训，不问实效的培训，是留不下什么痕迹的。品控/风控，缺乏全员共识，缺乏深度理解，效果不会好。

第五步：计划落地实施

在大爱城品控/风控计划落地实施过程中，由于系统构建是自下而上、内容+标准，是经过全员认同的，推进就很顺畅。员工听得懂，并愿意参与，结果自然符合预期，各部门得分也较高。对于部门管理者，自信和信心大增。五点体会：

1. 一线（包括管理者和员工）对品控/风控的认知和理解程度越高，推进越顺利，效果越好。总部层面下功夫把前期功课做足做好，十分必要；

2. 品控/风控“工具”的产生，自下而上的方法，好过自上而下。“工具”力求简单易行，避免复杂繁琐。一个复杂的系统，就是一个失败开始的源头。

3. 一线把对品控/风控的认知和理解转化为行动和执行力？不是自然产生的，而是需要经过反复的培训指导。使用“工具”，重在培训。培训目标，重在转化。转化得好，说明“工具”好使有效。转化得不好，说明“工具”需要调整改进。

4. 注重结果/效果评价。跟踪实践结果，不但能验证我们“工具”的有效性，而且能使员工更加相信和理解品控/风控的价值和意义。因品控/风控结果直接与一线绩效挂钩，因此一线会很敏感，关注评价的“公平性”很重要；

5. 努力消除检查与被检查的关系障碍。既往的品控/风控，一直是检查和被检查的关系逻辑。其结果导致一线倍感压力，心态上也不是很愿意配合。要尽一切可能消除一线这种心理障碍，让一线感到这是应该做的事，是好事，是他们自己的责任，进而积极主动去做。

为达成这样的目标，从一开始，就让一线多参与、多尊重他们的意见，多采纳他们的建议，效果就会大不一样。

-5-结论

1. 品控+风控，是养老运营中一项耗时、耗人、耗力、烧脑的长期性系统性工程，既无法一蹴而就，也不要指望一步到位。

2. 成功的因素有三个：自下而上的全员共识；科学合理的体系构建；坚定彻底的落实执行。

3. 失败的因素有三个：走过场的多，得到真实结果的少；碎片化的多，整体构建的少；少数人做主的多，全员参与的少。

养老运营品控/风控，我们的路，才刚刚开始，仍需加倍努力。

关于CGSC

北京未来星照护者服务中心（Care-Giver Service Center，简称CGSC）：2017年成立，其宗旨是关爱、支持和帮助一线养老照护者，让他们获得归属感、社会价值和尊严。

来源：未来星照护者服务中心【整理摘编：时英平】