【原】【管理】以现场为中心（2）

真正懂现场的人,必须具备两种能力：

一是可以把在现场的所见用名词和数字清晰的表达出来；

二是能够把对现场的不满归结成问题提出来。

——今井正明

4、现场工作人员更容易发现现场的需求。

作为管理者，管理现场的出发点是什么很重要。

如果是仅仅是基于发货，

在基础薄弱、质量保证硬件设施欠佳的环境下，

质量部、质量人不得不面对以下严峻挑战：

“江湖救急”，

“让步放行”，

“妥协退让”，

“问题反反复复”

成为日常。

有人说：改善/改进就是把例外管理变成例行管理。

很显然，让步放行如果成为例行管理，品质不可能进步。

现场的需求只有现场人才通透。

5、在生产线上，总会有人去思考各式各样的问题和解决方法。

这是人与动物的本质区别。

劳动力已经不是所谓的资源，而是企业最具核心价值的财富。

如果你想把员工变成“执行力”超强的机器，那就换成自动化机器吧。

改善与改进需要关键因素是：人人思考。

清朝的房子、民国的桌子、新中国的孩子就是这个道理。

6、尽可能减小改革的阻力。

组织日新月异，设备、工具、办公场所也与日俱新，

但一味墨守成规，将其视为以往的成就，故步自封，终究尝到后果。

7、使不断的调整成为可能。

这个世界上没有一种标准化的工作跟管理方法适用于任何组织及相关环境，

只有不断调整尝试才能有所收获。

8、可以获得基于现实的解决方法。

解决问题就是解决问题。

不是货发不发的问题、也不是这种产品放不放的问题。

“现实”就是问题发生了，

是哪里出的幺蛾子？

检查系统为什么没有发现？

目前组织管理系统为什么允许这种问题的发生及存在？

9、着重于常识性、低成本的解决方法，而不是昂贵、教条式的解决方法。

所谓昂贵、教条式的解决方法，我们见过最多的无异于：

换/增更好的设备、

换/增技能更优秀的的员工、

换/增更好的材料、

换更简单粗暴的操作方法、

换更干净的作业环境、

用变更来解决问题，只是权宜之计，其“副作用”不言而喻。

只有用改进的思路，才能保证既能解决问题，又能不增加成本又能提高效率。

10、可以在增强改善意识的同时，实现工作效率的提高。

（同9）

11、工人可以在工作时思索改善问题。

开明管理详细阐释了这个方法，不详述。

12、改善不必每次都经过管理部门的同意

想换个更好一点的工具，不给买；

想优化一下工作操作流程，不同意；

想尝试一个可能更有效的轻微改进，不允许。

只要是对工作有利的，有利于产品质量及交付，又不涉及到投入大量成本，

都可以放手让基层管理&员工去尝试。