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即使作为一种很粗略的界定，文化也会始终对企业行为产生有力的影响，并且这种影响是可以预测的。CEO和其他高层经理可以从文化中读到员工偏离企业经营目标的早期预警信号。投资分析师们可以借助企业文化使预测更加精确。甚至对于寻找新工作机会的高层经理来说，也可以通过了解自己个性与企业文化的匹配性而处于更有利的地位。那么，对于企业文化中的新来者而言，他们该从哪里入手来认识文化呢？ 尽管肤浅的分析会有肤浅甚至是错误的风险，令人诧异的是，认识企业文化并不需要太长时间，该怎样做呢？可以通过管理顾问常用的技术来做到这一点。该过程由表及里，指向企业中的无意识层面。文化分析专家会像精神分析专家那样，把企业放在他的躺椅上。下面我们就来看看几种基本的分析方法。 1. 研究物理环境 虽然公司在砖瓦水泥(即自己的办公大楼)上的投资与其经营活动本身并无必然联系，但毫无疑问，它讲述了一些有关文化的内容。建造办公大楼的投资毕竟是由高级管理层确定或者至少由他们审核的。虽然大多数高级管理层可能希望避免这种想法，但他们还是会认识到，公司办公大楼的寿命很可能比他们更长。因此，他们试图创造一种环境，向外界展示自己的公司，这样做可能是有意为之，也可能是无心插柳。 对于自己及自己的文化感到自豪的公司会通过环境把这种自豪感反映出来。在世界各地都自豪地矗立着IBM公司的大楼，它的清新明亮和现代气息向人们展示了一个自豪的公司。设在康涅狄格州费尔菲尔德市的通用电气公司总部，通过堡垒式的建筑象征其稳固及重要性。花旗银行那闪烁的花旗集团中心向人们表明:“我们不但重要而且与众不同”(花旗公司地处曼哈顿，那里的银行并不多)。同样，数字设备公司装修一新的工作场地显示出它既是一个现代化的公司，同时根基还在新英格兰——因此它尊重传统。这些强文化公司都有明显的外在标志，这与那些无明显外在特征的公司形成了鲜明对照。 在不同的地点保持一致性也非常重要。通过比较各个工作场所，你能对一个企业的文化有更细致的了解。今天，各公司的总部普遍看上去漂亮又时尚——因为高层经理都知道如何装饰自己。但各分公司的设计能否与总部保持统一呢？ 我们还应该看看公司对待各个层级员工的态度是否具有一致性。无论在哪个部门，硬件环境都会反映出公司对待不同层级员工的态度。例如，当NCR公司的约翰·帕特森发现工厂里工作环境恶劣时，便立即把厂房粉刷一新并在周围种上花草树木，努力让员工感到能为NCR工作十分自豪。 文化是一种人类现象。强文化的公司关心它的所有员工，并尽力确保他们得到合理的对待。当你看到不同层次的员工在硬件环境的安排上存在差异时，就可以肯定这是一种弱势的或支离破碎的文化。 2. 阅读公司对其文化的阐述 公司对自己的陈述，例如，各类年度报告、季度报表、新闻发布会、财务分析专家的评论等，揭示出来的东西比你预想的要多得多。这里的原则似乎是“只要你得到了，就值得夸耀”。强文化公司认识到公司的价值观及其员工的重要性，并不断向外界宣传这种重要性。相反，具有弱企业文化或企业文化凝聚力不强的公司却忙于完成企业的经营目标和业绩，好像它在经营过程中得不到其他人的帮助。当然，面对公司的自我陈述，我们应该仔细检查其前后是否一致。在一段时间里跟踪核查公司的财务报表很容易，通过它可以观察到企业文化的演变过程，这一做法称为内容分析。你只要简单地列出年度报告里出现的特殊短语或价值信念的次数，就可以达到这一目的。令人惊奇的是，如此简单的分析却能清楚地显示出公司自身价值信念的发展趋势。 然而，公开发布的报表只是认识企业文化的线索之一，而且不是一条固定的线索。许多管理者总是说他相信某种价值观，但只要仔细分析其他线索，就会发现这种信念只不过是一句空话而已。 3. 考察公司如何接待陌生人 你与公司打交道的第一个地方是接待区。这里是正式的还是非正式的？这里的气氛是轻松的还是忙碌的？举止是否文雅？无论实际情况如何，你都会认识到它反映了企业文化的价值观。 例如，在新英格兰和中西部地区，接待人员几乎都有其他职责(诸如打字等)，而不是单纯地接待来访者。这反映出一种职业伦理观，即工作时间你必须是忙碌的。相反，在纽约更多强调的是接待员的风格。接待员的仪表也很重要，而且他们的态度会告诉你这里的工作是如何开展的。在一个服务意识很强的公司里，会有人替你拿着外衣，并送上一杯咖啡。如果你置身于一个官僚化体制里，也许就不得不忍受一套烦琐的签到手续。如果你来到的是一家硬汉型文化的公司，可能会等好半天也没人理你，它所传递的信息是:“你看起来不像个明星，为什么我要注意你？” 等候的时候，可以观察一下周围发生的一切。是否每个经过走廊的员工或访客都严格遵循规定的程序？IBM公司的沃森和宝丽来公司的兰德都曾经因为没有佩戴胸牌而被拒绝进入公司大楼，尽管接待人员非常清楚他们是谁。可见，强文化公司十分注重它们的仪式。 在了解企业文化时，我们常常首先与接待人员开始交谈。我们会询问公司的情况以及它是不是一个值得工作的地方。的确，没有人会告诉你他痛恨周围的人。虽然这些都是预先演练过的回答，但是观察他们回答问题的方式很重要。一位接待人员可能会详细告诉你公司里的各种机会，并向你解释为什么她的三个亲戚也在公司工作;另一位接待人员却可能仅仅告诉你，在这里能得到一份稳定的工作，而且公司离家只有5分钟的路程。此时，你会得到截然不同的印象。 4. 访谈公司员工 几乎在所有的公司里，即使是仅工作了几个月的员工，也能充分地回答我们提出的问题。我们要找的是那些与公司一致和与公司冲突的正反两方面意见。为了对企业文化作一个粗略诊断，我们会提出以下问题： 请谈谈公司的历史。公司初创时的情况是怎样的？人们通常很愿意描述过去。然而，他们提到的事实常常是错的(如果你不怕麻烦去核实)。实际上，人们总是按照自己的理解去传播企业的神话(因为他们并未亲身经历)。 公司为什么会成功？哪些因素可以解释它的成功？人们会告诉你他们认为在公司中重要的东西是什么，这可能并不正确，但反映了他们对于企业文化价值观的印象。 在这里工作的都是什么样的人？谁一直是领路人？文化从根本上讲是一种人类现象，而人们在描述自己同事方面最有才能。他们不可避免地会描绘企业文化中的英雄人物。 工作场所是什么样的？日常工作的情形如何？工作是怎样做的？回答这些问题时，人们常常会描述重要的仪式、会议或公文程序。可以肯定的是，这是一些人们非常看重的内容。如果你得到的回答中有着明显的等级意识——“这个老板值得为其工作”，就可以推断出赌注型成分在这一文化生活中十分重要。 5. 观察人们如何分配自己的时间 人们做事的时候，是按照自己对事情的看重程度作出决定的。因此，衡量文化凝聚力的一个好办法就是，对比人们的言行是否一致。 收集了这些线索和信息之后，就可以利用它们来判断公司发展的方向。例如，如果一种文化只注重内部，换句话说，所有的价值信念、英雄人物、仪式礼仪都与内部事件及政治斗争有关，那么可以预测，这种文化对于外部市场发生的事件的反应会十分迟缓。这些线索能使你更深入地了解公司的发展是真实可靠的还是表面肤浅的，也能帮助你辨别在相关行业中哪些企业能生存下去，哪些不能。了解了企业文化，投资分析家就获得了洞察公司目标的重要能力。例如，一位分析家在研究通用电气一个新设分公司的实力时，知道它的订单被撤销了，公司正在陷入绝境。经验告诉这位分析家，这个分公司应该被关闭。但是，由于对通用电气公司的文化十分了解，他认为这家公司还有希望，因为通用电气公司会遵守它的承诺，努力使这家分公司强大起来。通用电气公司的文化是团结一致和共同发展，就像它从不放弃任何一个顾客那样。 从公司内部诊断文化 公司的内部成员能够对文化作出更深入、更精确的诊断，但是在准确把握自己公司的文化方面，他们还存在一些障碍或缺陷。 其中最重要的一点就是客观性。分析竞争对手的缺陷和实力很容易，但是要理解自己公司的文化，你必须能够做到以下这点：无论你是否相信“X”是进行决策时的正确选择，都要忘记它，而把注意力集中在你和你的同事通常是如何作出决策的。要想成为自己所处文化的有效观察者，就必须避免在哪些事情重要、哪些事情不重要上进行价值判断，你所要做的只是观察事实本身是什么(而不是你认为它应该是什么)。要记住二者之间的差异是很微妙的。 不过在具体工作中，这种区分却可能让我们陷入困境。当我们说某些事情重要时，常常指的是产品、预算以及我们昨天所做的工作。但是关于产品、预算或昨天的日常工作本身，我们又该如何考虑呢？ 研究文化是在和人打交道——他们想的是什么，他们的感觉怎么样，他们在自己的时间里做了什么。也许和一个做会计的朋友闲聊5分钟对产品决策所产生的影响，要比有关这一主题的15分钟的正式会议有用得多。 如果你能把这些告诫牢记在心，那么接下来的工作就是，运用什么方法能使一个内部人员正确且迅速地认识企业文化？ 1. 了解员工的职业生涯发展 谁得到了晋升？如果公司里所有重要的岗位都由销售人员占据，那么企业的价值信念就再清楚不过了。 员工怎样做才能得到晋升？企业文化是奖励那些在关键技术领域胜任工作的人，还是只是依据客观标准来评价工作绩效，抑或是根据资历或对公司的忠诚度对员工进行奖励？文化中的价值观主要是由人们对如何做才能得到晋升的理解决定的。如果你得到了奖励或晋升，而且知道是因为你是个优秀的团队成员而不是因为你是个超级明星，那么这就是你要在其他人身上寻找的东西，也是其他人要仿效的东西。约翰·德洛雷安(John DeLorean)在通用汽车公司的发展史上起着至关重要的作用，他曾指出，“提拔那些并非出类拔萃的候选人”是20世纪六七十年代通用汽车公司文化衰退的一个征兆。 2. 人们在同一岗位上能待多久——尤其是在中层管理岗位上 人们在同一岗位上的任职时间是一项十分重要的因素，时间短意味着它能激励人们快速取得成绩(并因此再次得到提升)，并尽量回避期限长、回报慢的活动。在这种文化下，关注短期利益将会占据统治地位。 3. 注意讨论和记录的内容 管理者总要花费大量时间阅读和书写备忘录，但备忘录的内容是什么呢？花几周时间在公文筐里，对备忘录中的内容进行简单的归类，你可能会大吃一惊。 同样，每个人都在会议上花费很多时间。你不必记录会议的目的，只需记录实际讨论的情节，即谁在讲话，对谁讲话，每个议题花费的时间有多长。得到的结果同样会令你吃惊(这一点我们敢保证)，你会发现文化总是把时间花在它认为最有价值的问题上。 4. 尤其注意在文化网络中传播的趣闻轶事 当人们想和别人分享经验时，他们会以趣闻轶事的形式表达自己的思想。当不同的人都在讲述相同的故事时，显然这些故事代表着某种意义。 问问你自己，这些故事的要点是什么。把这些故事编成目录，看看有多少内容与顾客有关，多少内容与公司里的权力斗争有关，多少内容与发挥、奖励个人积极性或惩罚越轨行为有关。然后，你就能得到毋庸置疑的证据——哪些内容被企业文化看重，这种办法的准确性超过任何一种计量方法。 你应该怎样理解这些发现呢？什么时候这些迹象、故事、会议、环境以及其他东西意味着一种弱文化呢？要想得到答案，我们必须进一步找出其他特征。 来源：本文节选自企业文化领域的奠基之作和必读书《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》，经中国人民大学出版社授权原创发布。 |
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