眼看巴西里约热内卢的奥运会就要召开了，过段时间奥运会又将成为全世界关注的焦点。 现在各国申办奥运会的意愿之强烈，竞争之激烈，绝不亚于任何一个奥运项目，最后胜出的举办国都欣喜若狂，我还清楚地记得当年北京申奥成功后，举国欢庆的场面。 但在上世纪80年代，申奥的情况却截然相反，这是因为现在奥运会不但能给举办国带来巨大的曝光度和知名度，本身也是能盈利的，但在1984年洛杉矶奥运会以前，各国基本都是亏本举办奥运会。 1972年的慕尼黑奥运会，花费超出预算十倍，还债还了十几年，1976年的蒙特利尔奥运会，花费翻倍，市政府濒临破产，1980年的莫斯科奥运会，花了高达90多亿美元，一分钱没赚。 这种情况导致1984年奥运会居然只有洛杉矶一个城市申请，申奥成功后洛杉矶市民不是举城欢庆，而是反对和质疑声一片，没有人愿意为奥运会纳税，甚至公开抗议，连联邦政府都表示他们不会给予资金上的支持。 看起来洛杉矶奥运会的前景堪忧，但人们没有想到这次奥运会不但没赔钱，最后还赚了2.25亿美元，最终成为奥运会史上的一个奇迹，这完全归功于一个商人彼得·尤伯罗斯。 尤伯罗斯是体育的狂热爱好者，也是一个成功的商人，经营着一家年收入3亿多、全美排名第二的旅游公司，当时他决定押上全部身家来支持奥运。 虽然已经是一般人眼中的富豪，但他的家当用来办奥运会显然还差太远，他还完洛杉矶申奥的债务后，只剩下洛杉矶留给他的一间空办公室、一个装满文件的鞋盒。 就连这个办公室，房东也后悔把房子租给他们，拒绝交出钥匙，最后尤伯罗斯不得不重新找地方办公。 面对这样的艰难情况，尤伯罗斯却像一位魔术师一样，用他让人惊叹的商业运营技巧，让这届奥运会扭亏为盈，最后居然赚了2.25亿美元，给所有人，特别是创业者上了宝贵的一课。 这种商业运营思路和技巧即使今天来看，也值得企业家和创业者们反复思考和学习。 尤伯罗斯主要用了三招： 一是减少赞助商的数量，提高赞助门槛。 以前奥运会的赞助商讲究多多益善，企业只要投个几千美元就能占个广告位，但尤伯罗斯把赞助商的数量减到30个，每个行业只选一家，最低赞助费400万美元。 因为每个行业只选一家，这就会让全世界人民觉得这家公司是这个行业的标杆，这让各大公司开始疯狂砸钱，只为获得这个独一无二的赞助机会。 可口可乐和百事可乐为了争夺这个赞助不惜血本，最后可口可乐报出1300万美元赢得了独家赞助，而上一届所有赞助商的赞助费加起来才900万美元。 同样的情况还发生在胶卷行业，日本富士公司以700万美元完胜美国柯达公司。 有时候商场中也是这样，多不如少，做加法，不如做减法，许多企业家花了大半生的精力，才能悟清这个道理。 二是用招标的方式出售电视转播权。 以往奥运会，为了赛事的传播，各大电视台能以很低的价格，获得奥运会的直播权，转播几乎不用花钱。 尤伯罗斯觉得这样不行，奥运会这样盛大的体育盛事的转播权是有很大的价值的，于是他用招标的方式出售电视转播权。 最终美国广播公司以2.25亿美元拿下转播权，还有欧洲和澳大利亚的广播公司来买转播权，而之前电视转播收入的最高纪录才1亿美元。 三是提高奥运会门票的价格 尤伯罗斯认为高票价不仅不会让门票卖不出去，还会让大家觉得这场比赛看得特别值。 无论是用招标的方式出售电视转播权，还是提高奥运会门票的价格，都推翻了人们的常识，越贵反而越有价值，越有人买单。 靠着这三招，奥组委就有了8亿美元进账，大大高出5亿美元元的预算。 尤伯罗斯的作法总结起来就是增加稀缺性，提高门槛，减少了赞助商，提高最低赞助费，提高转播权和门票价格，反而会对赞助商、广播公司和观众更有吸引力。 这种商业运作思路至今还被许多成功的企业使用，比如爱马仕的铂金包，基本是买不到的，价格还很高，但正是因为这样，反而购买的人很多。 如果爱马仕把铂金包的价格大幅调低，不限量供应，这样不但不会大幅提高营收，结果会恰恰相反，只会毀了这个品牌。 有些时候，在产品有核心竞争力和价值的前提下，提高价格门槛，人为制造稀缺性，当别人都做加法的时候，而你去做减法，反而可能取得意想不到的效果，这也是洛杉矶奥运会扭亏为盈的秘诀。 |
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