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从1776年瓦特发明蒸汽机引发第一次工业革命，到1834年第一台实用电动机诞生开启了第二次技术革命，从18世纪初钻井技术的成熟为石油时代奠定基础，到18世纪末卡尔奔驰发明第一辆使用内燃机的汽车带领人类进入汽车时代，从1946年2月14日世界上第一台计算机诞生，到今天互联网一次又一次改变世界，科学的发现、技术的发明，引发一次次人类思想和观念的变革，同时也带来了人类生产方式、生活方式巨变。 今天，长期在技术层面处于落后跟随状态的的国内企业常常强调，要“把握技术发展趋势，甚至实现引领技术发展“，是的，这个很重要，但这只是问题的一面，问题的另外一面还在于如何将技术发明转化为应用、产品，如何实现技术变现，或者用让科学家们肾上腺素激增的说法——“如何运用技术去改变世界”。而事实上，“技术变现”在现阶段的国内是限制大部分企业发展的相当大的一个瓶颈，甚至我们很多时候连世界都还没搞清楚，更勿论去改变世界。 一方面，在各种专利完成指标的压力下，无数技术人员埋头研究，费尽心思去做各种专利，心中激荡着以此改变世界的理想主义情结，于是大量专利被源源不断地输送至专利库，一派欣欣向荣的景象；而讽刺的是，另一方面，专利库里堪称浩瀚的专利中绝大部分并没有被使用，甚至不为人知，宽容点说，它们是作为战略储备，作为潜在的防御或者进攻的手段存在，而若稍为严谨一点来看待，耗费无数科学家无数心血研发出来的技术只能安静地躺于一隅，这对社会、行业的发展是一种犯罪。根据国家知识产权局发布的数据显示，2016年，我国共受理发明专利申请133.9万件，同比增长21.5%，连续6年位居世界首位。截至2016年底，我国国内发明专利拥有量达到110.3万件，是继美国和日本之后，世界上第三个国内发明专利拥有量超过百万件的国家。但专利产业化率却极低，仅为6%左右（欧美国家此数字高达80%）。造成国内专利利用率低下的原因有很多，如创造水平及科技含量较高的发明专利比重低下、实用新型专利与外观设计专利虚高等，这是一个大问题，其背后有国家政策引导失衡的因素，也有社会、行业、企业内部创新机制缺失的因素，此问题我们另文再议。 另外一个值得关注的问题是“研-产脱节”，很多时候我们后台的研究并不以支撑前台生产为直接目标，故意绕开（或视而不见）纷繁复杂的前台生产对技术研发的需求，而去做一些全新的研究，或者过多地考虑长远布局的、战略性的、前瞻性的研究，我们过于迫切地想创造性地去形成引领主流的标准，当然，我并非否定战略性、前瞻性研究的重要性，这个对于整个行业的未来至关重要，但现实是基于我们目前的技术环境，那些偏战略、偏前瞻的研究并没有土壤去支撑，就好像我们建了一座雄伟的大桥却没有跟基础公路网络连接起来，“大桥”就成了无路可至的空中花园。若这是个人的狂热行为，他或许会成为伟大的科学家、理论家，至少是行为艺术家，但若这是企业的集体行为，那这是相当危险的信号。 其实很容易可以理解这种行为的背后初衷，与错综复杂的现状问题深度结合去提出解决方案是一件非常痛苦的事情，需要深入去调研、去了解、去思考，去接通不同的环节，去切实地解决各种艰涩复杂的问题，而天马行空地创造一片新的领域则相对轻松和简单，但其输出的意义则大为不同。就如同旧城区改造的复杂程度远远大于在市郊建设一个全新的开发区，而在政绩上，建设开发区更为亮眼，旧城改造则存在许多滑铁卢的风险，所以政府都热衷于搞开发区，但现实是，国内很多开发区都陷入了“鬼城”的困境，真正对提升民生意义不大。 另外一个角度，做针对现实的解决方案的时间压力更大，因为问题是现成的、直接的，解决方案基本上可以说是标准化的，你迟了一步，市场上一旦出现了解决方案，你前期所做的努力都很可能就白费了，这种来自市场的时间压力对解决方案的研究者来说是一种极大的折磨，在这种强大的压力下，选择去做创新性的、战略性的研究，是一种逃避，是一种对自我的宽容。 而事实上，在国内，这些创新性的、战略性的研究能够取得实际成效的并不多。正如前文说的，由于缺乏“技术延续链”，战略性、前瞻性研究很可能成为空中楼阁，举个例子，若现在去做超前网络研究，从技术的操作层面来说并不是一件多么困难的事情，一堆人关在实验室里搞个一年半载总能弄出点像模像样的东西（理论甚至框架），但到头来这堆东西的现实意义有多少，一旦不能实现与主流规范、标准接轨，所有心血都将付诸东流。大量的技术专利不能及时转化为社会生产力，反倒在消费着社会的已有资源，毕竟一项技术一件专利从研究到专利申请到专利维护，全过程都投入了相当大人力物力。 专利利用率低下是一个现实并且亟待解决的问题，这些被研究/发明出来的技术就像沉睡在地底深处的矿藏，在没有开采出来之前没有任何价值。而将技术产品化相当于开采的过程，只有成功地将技术实现产品化、产业化，成功地应用到人们生活工作学习的过程中，才能改变世界，才真正有了价值。对企业而言，这个过程就是技术变现的过程。 那现在是问题的关键，如何实现技术变现？更确切地说，如何实现技术到内容的转化。下面谈几点我个人的理解，以作抛砖引玉。 首先，大部分时候我们应该立足于生产去开展研发工作。正如前文所说的，我们的“研、产脱节”，前瞻研究不接地气，让我们的技术转化率低下。问题的关键在于源头，我们是立足于什么去开展研发工作？我们的研发工作链是怎么规划的？回顾我们过往的技术研究模式，我们往往是直接从技术研究开始，凭着经验甚至直觉认为哪项技术将成为未来的热点，然后开展技术研究工作，然后基于研究成果去设计产品，然后基于产品去试图激发客户需求，最后赢得市场，这是我们现在的研发模式。而事实上，我们谈了许多年以客户为中心，却从来只停留在空谈上。一个正确的技术研究模式应该是植根于客户去开展，从客户需求去设计产品，从产品开发去规划技术需求，从技术需求去做技术研究，这是自上而下的半环，另外对应的半环是，基于技术研究确定技术需求的实现路径，从技术需求的实现去确定产品开发的路径，由原型产品去测试市场，由成熟产品去开拓市场满足客户需求，由此形成一个完整的研产闭环。这才是一个合理的技术研究模式。正如安卓工程副总裁Hiroshi Lockheimer说的“我们需要做Nexus去体验、修改新的Android系统，而不是抽象地做一个系统，那样是最烂的软件开发方式——你只是凭空开发一些东西，然后就希望有人会用它。” 想想这么多年来，我们凭空想象开发了多少东西，而又有多少人去使用它了。 第二、尽量侧重于技术含量高的研发。其实我对具体的研发工作知之甚少，我只能从数据层面去分析我们的研发工作的方向和聚焦点。根据《2012年中国有效专利年度报告》的数据，2012年中国创造水平及科技含量较高的发明专利比重只有15.7%，实用新型和外观设计专利各占国内有效专利总量的49.5%和36.6%（实用新型专利又称小发明或小专利，对创造性的要求不高，在中国专利系统中属于低质量专利）。同年底，汤姆森路透集团基于专利申请的数量、专利申请的成功率、专利的全球覆盖范围以及专利的影响力等专利数据公布的“2012全球创新企业百强”榜，共47家美国企业、32家亚洲企业、21家欧洲企业上榜，中国公司无一上榜。还有一组数据，通常来说，专利维持时间越长，说明创造经济效益的时间越长，市场价值越高，数据显示，国内有效发明专利中，维持年限在5年以下的占54.3%，有效期超过10年的只占4.8%，而国外这一比例达到24.7%。我们谈论技术变现的基础是“首先我们得有技术”才有可能“变现”，而事实是我们把更多的精力放在了外观和包装上。正如同我前面写过的“国内外终端厂商的发展模式”一文中，美国厂商做新价值的，他们研发新技术，或者整理各种新技术去实现新的功能，甚至做出新的产品；日韩厂商是做品质的，会利用一些优化手段或者新的技术去让现有的产品做得更好更成熟，让客户体验更好，他们做的是传统价值；中国厂商是做使用价值的，大部分人无非就是做各种硬件的拼凑，或者简单的UI/UE设计；其结果是，这么多年来，美国厂商牢牢地掌握着终端产业的话语权。 第三、开放与共享。一个产品不可能由一项技术构成，而个人或者一个企业不可能拥有一个产品的全部技术，因此，共享是实现技术价值最大化的方法。当然，核心技术、核心专利对一个企业来说至关重要，苹果公司在封闭体系中获得了巨大成功。但今天的中国还没有苹果，没有谷歌。在中国的移动互联网的今天，要求研发企业进行颠覆式的创新并不现实，事实上要求中国任何一家企业进行颠覆式的创新都不现实，环境，气候，土壤的培养并不是一朝一夕的事情。开放与共享成为了转折的关键。其背后孕育的是良性竞争的开放式进行，没有保护主义，没有优先的分配机制，平等的竞争环境，均等的产业链地位，由此而来的是市场门槛的降低，参与者的剧增，市场规模的扩展，由此而来的是客户群的增长，价值的滚雪球式的产生，对企业而言，这些商业价值所转化的长期收益是任何短期收益所不能比拟的，因为这其间是一个做大蛋糕的过程，虽然在分成比例上可能有所降低，但最后吃到嘴上的蛋糕将比之前多得多。另外，从行业发展的层面上看，开放无论在技术研发，应用开发，内容创造，还是在为用户提供服务的整个价值链的每一环节中，均带来节省成本的益处。长远来看，开放体系，最终将惠及用户及所有致力于移动互联网行业健康发展的移动运营商、终端制造商、应用开发商、内容提供商等移动互联网行业中的每一个参与者。 第四、建立内部孵化机制。通过孵化培育出独立于自身本体的创新力量，以这种力量为前驱进行探索，这可以说已经是一种共识，一种行业普遍认可的模式，但这种模式在具体落地执行中能否保证其优越性能得以体现则是成败的关键。这需要从几个层面着手去做好规划，以确保企业能真正孵化出能逐浪移动互联网的新生力量，而这股新生力量又能反过来促进企业的发展。首先是孵化面向的范围，必须立足于自身实际情况和发展规划去考虑；其次是孵化对象创新的方向，对创新方向、领域的把握能保证资源的投放是有的放矢的，这是源头的把握，而到了孵化出来的产品的市场化阶段，母体和子体间可围绕产品进行资源共享，相互促进，这是末端的闭环把握。再次是对内部合作伙伴的管理与服务，对待孵化的合作伙伴的基本态度应该是强支持，重服务，轻管理。强支持，体现在孵化的子体在初创阶段，应给予大力支持，包括资金及各种资源；重服务，初创企业一般缺乏经验，在这个过程中，应该尽量提供相关的服务；轻管理，不要以传统的管理模式、管理制度加诸到这些孵化的子体上，让它们能更多地以互联网的方式成长。 最后，正确理解产品化、产业化。产品化、产业化不是简单理解为运用一项或者多项技术设计一个产品（产品化），然后投入市场（产业化），而是运用技术，从用户的角度去设计一个具有生命力的产品，并以此产品的成功带动一个产业的形成。如运用lbs技术+推送技术，我们可以精准地对某个地理位置的人群进行信息推送，把这个包装成产品是很容易的，问题是，这个产品如何能够实现价值，而不是成为耗费巨额成本却收不到成效，甚至被客户诟病为垃圾信息的。“具有生命力”是一个关键词，这又回到了第一点，一个正确的技术研究模式应该是植根于客户去开展，我们必须是从客户想要使用怎样的产品去进行产品化。 技术是煤炭，只有真正将其点燃了，它才能为你取暖。 |
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