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在工业化大生产的早期阶段，持续不断扩大的市场意味着生产即财富，生产规模越大，生产越多，利润越高，可谓“机器一响，黄金万两”，因此在生产经营阶段，大企业战略重点就是卯足了劲扩大规模。 随着科技不断突破，技术的商业化应用日益广泛，产品更新换代甚至被替代的速度被加快，产业利润的制高点也随之转移到掌握先进技术的科技型企业手中，诱使更多企业投入到科技创新中，提供资本有机构成成为大企业的战略重点。 要想在市场上脱颖而出，与众多竞争对手拉开差异度，就得有创新。 IBM就是凭借在技术上的大手笔投入，从经营穿孔卡片数据处理设备的企业一跃成为长期的技术领跑者，享受技术红利，英特尔也是在这一阶段崛起。 信息技术的进一步发展使得专业化分工走向深化，生产性服务作为介于生产与服务之间的2.5产业，从制造中独立出来，成为产业利润中的新高点，纯制造演变为制造+服务。 以IBM、HP为首的一些大企业就是在这一阶段，顺势而为，纷纷剥离传统制造业，向生产性服务业转型。 财富积累到一定程度，衍生出资本运作需求，如兼并重组、上市、投资等。 在此背景下，产业资本寻求经营多元化、利润高端化、资本虚拟化的结果就是进入产融结合阶段。 初期，大企业涉足金融领域，主要是成立财务公司，为企业集团内部的各个企业提供金融服务，中国第一家企业集团财务公司东风汽车工业集团财务公司就是受此推动而成立的。 随后各个重点领域的大型企业集团都纷纷成立了自己的财务公司，至今国内已有上百家这种类型的财务公司。 但由于国内财务公司的服务范围被限定在企业集团内部，为进一步向金融领域渗透、扩张，行业银行作为一种突破形态应运而生。 比如昆仑银行作为中石油控股银行，其业务范围就扩展到大型央企以及石油产业链上下游企业。 不过，能够拥有银行的企业毕竟是少数，在金融高利润的驱使下，更多的大企业是通过成立产业基金、PE/VC等金融组织，来分享产融结合的红利。 目前国内大企业普遍处于这个发展阶段。 企业发展到后期会设立总部，许多公司仅在大城市设置总部，而将生产车间下放至周边城市。 总部成为公司的战略决策和管理中心、关键资源控制中心，以及企业文化建设的设计中心。 即企业内外界面模糊，企业自身属性模糊化，既是公司又不像公司。 公司自己可以办学校、对内做培训，进而发展到对外做培训，以自己所在产业为中心建立研究所。 企业的性质发生了变化，变成虚实结合、融会贯通的企业。 在模式选择上，有些企业重资产化，有些轻资产化。 前者如高端智能制造，重化工等，后者如新经济，优步作为出租车公司没有一辆车，通过培育众多私家车主替代自己购买车辆，自己以服务型企业出现。 之前企业抓住产业核心，打通上下产业链，以求向垂直发展，夯实自己的根基； 后来变身为平台，将自己打造成一个集成各种优势资源的平台，获取集成利润； 在此之后，企业又升级为做生态，构建或大或小的生态模式，以获得“生态红利”。 当其数学单位由“1”变成以“亿”计算时，构建自己的生态，就成为了必须，因为“我们面对的是一个比一百年前更相互牵连、相互依赖的世界”。 企业应对外部变化以及获取高利润的第八个阶段是战略引领，即注重让未来引领今天，在预测或洞见经济社会未来发展趋势的基础上进行战略布局，通过制造概念，忽悠更多的资本和企业投入到产业发展的投石问路中，让他人为产业革命做铺路石来推动趋势的兑现。 毕竟，任何一个产业概念从提出到变成现实都需要大量的人力、物力和资金投入，成本高，风险大，单个企业往往不愿意独自来扛。 而鼓动更多的资本参与到产业发展的试错中，不但可以分担产业发展的风险，而且提供了概念兑现的更多可能，加快其实现的进程。 比如IBM提出智慧地球的概念，就是用这套手法来“操弄”产业发展方向，一旦在此过程中符合产业发展前景，可商业化的成果被推出，这类大企业就会动手“收割”、“截胡”，以股权兼并收官，把产业发展红利收入囊中。 从根本上来说，这类战略引领型企业的利润源泉已经由全产业链的集成效应转向最前端的超时空利润。 即从0到1的突破，特斯拉是最直观的例子。 颠覆性创新一般可遇而不可求，是企业发展的最高境界。 以上十大境界抽象地代表了成功企业的发展路径，但并不意味着企业只能循序渐进地拾级而上。 事实上，有不少企业实现了跳跃式发展，直接晋级到更高“段位”，但企业也可能在某些段位上停滞不前，难以实现逾越。 此外，不同的企业特质也决定了其境界所能企及的高度。 当企业真正横到边、纵到底时，也将达至“在十字枢纽上，进可攻、退可守，把‘宽度’做出‘精度’、把‘红海’做成‘深海’”的极致境界。
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